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Setembro 2021

BUT – BUSINESS TRENDS 06/2021 – SET2021 Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos e registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres da gestão e dos negócios, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – SERENDIPISMO INTERNACIONALIZOU HAVAIANASA resiliência de HAVAIANAS é sensacional. Resiste a tudo e a todos.Filha de mãe centenária, ‒ ALPARGATAS ‒ de uma família pródiga de marcas de qualidade – RAINHA, BAMBA, KICHUTE – trocou duas vezes de mão nas últimas décadas e de forma temerária – CAMARGO CORRÊA e J&F – e hoje é uma empresa da CAMBUHY + ITAÚSA. HAVAIANAS não só sobreviveu a tudo e a todos, repito, como conseguiu em plena pandemia crescer em sua performance – enquanto o setor global de calçados caiu 20%, no Brasil 22%, a HAVAIANAS cresceu 6%. Em entrevista à FOLHA, ROBERTO FUNARI conta do serendipismo – atirou no que viu e acertou no que não viu e nem mesmo imaginara ‒ da HAVAIANAS.Segundo FUNARI, “Em 1998, a HAVAIANAS fez uma coleção da COPA. Uma grande produção na expectativa da vitória do Brasil. Como é do conhecimento de todos, perdemos, e sobrava HAVAIANAS por todos os lados. O gestor da empresa na EUROPA pediu para mandar tudo para lá. Vendeu imediatamente… Hoje é nossa maior franquia e no início dos anos 2000 os artistas compareceram à festa do OSCAR com HAVAIANAS nos pés… Virou sinônimo ou benchmark de HIGH LOW, de autenticidade, acessório de moda.” Segundo FUNARI, o momento é extremamente favorável a HAVAIANAS, e que navega em três principais tendências. A onda “casual” relacionada a conforto.A migração para experiências online. E a onda ESG, de consumidores conscientes e responsáveis. A ALPARGATAS vem apoiando, cada vez mais, as causas sociais. É isso, amigos. Uma história de empresa centenária, e de uma marca resiliente e, merecidamente, abençoada. HAVAIANAS, o que os brasileiros, e muitos estrangeiros, também, usam em seus pés, em diferentes momentos, ocasiões e circunstâncias. 2 – MAS Sempre tem um, mas, e a situação das aéreas ainda apresenta um ou outro desafio monumental e que é recuperar os preços que cobravam pelas passagens de classe executiva e primeira classe. Além desses espaços permanecerem praticamente vazios, durante meses, agora e para ocupá-los as empresas aéreas, de forma controlada, jogam os preços para baixo. E assim, e em muitos voos, os poucos passageiros da classe econômica acabam pagando mais que os passageiros das CLASSES EXECUTIVA e PRIMEIRA. De certa forma isso vinha sendo mantido em sigilo, mas os passageiros eufóricos, diante da possibilidade, não param de comentar sobre o assunto com seus amigos e foi parar na imprensa. No JORNAL VALOR, matéria assinada por CRISTIAN FAVARO, revela a situação desesperadora das aéreas. Dentre os entrevistados, FREDERICO LEVY, diretor da INTERPOINT VIAGENS E TURISMO – agência paulista especializada em viagens de luxo – e que declarou, “Passagens na classe executiva do Brasil para capitais da EUROPA, que custavam até US$4 mil, hoje são negociadas na casa dos US$1 mil, ida e volta”. E exemplificou, “Recentemente, trouxemos um cliente de Portugal por US$ 300 na executiva”… Assento que antes não saia por menos de US$1,5 mil. Segundo ele, hoje e para as férias de final de ano, passagens para NOVA YORK em classe executiva que estão na tabela por US$3,5 mil são vendidas por US$1,9 mil. Em síntese, amigos, 50% dos assentos ocupados, e dos ocupados, parcela expressiva a preços bem abaixo do que eram praticados antes da pandemia. Assim e hoje, as empresas aéreas trabalham com um horizonte de receitas ao redor de 30% do que tinham antes da pandemia, e mesmo assim com metade da ocupação. Para um negócio que só para em pé e dá algum lucro, com no mínimo 60% das poltronas ocupadas, e com tickets líquidos de, no mínimo, 80% dos valores da tabela. Curto e direto, quanto mais o tempo passa, mais cresce o buraco das empresas aéreas. Antes acreditava ser possível uma recuperação de equilíbrio nas contas até 2025. Agora, final da década… Nas aéreas o objetivo deixou de ser ganhar mais, e sim, perder menos… 3 – FINALMENTE OS STRIP MALLS NO BRASIL? Uma vez mais se volta a falar sobre os shoppings de rua no Brasil. No passado algumas tentativas ficaram pelo caminho, enquanto é um negócio próspero de sucesso em outros países, muito especialmente nos ESTADOS UNIDOS. Os que apostam nos STRIP MALLS dizem que agora as razões faltantes no passado hoje se encontram mais que presentes. E o racional para que finalmente se institucionalizem, cresçam e prosperem, são:- O crescimento do varejo de vizinhança, nas últimas duas décadas;- Quantidade maior de pessoas morando sozinhas;- Excesso de trânsito nas grandes cidades;- E, com a pandemia, outros fatores incorporaram-se como o prevalecimento do delivery, – A flexibilização do trabalho, – O crescimento do home office, – O elevado custo condominial dos shoppings. Em tese, as despesas comuns dos STRIP MALLS correspondem a 20% do que custam os shopping centers… Assim, e a caminho, e na reinvenção do varejo brasileiro, uma velha e consagrada instituição em outros países, agora e finalmente parece chegar ao Brasil pra valer. 4 – QUEM TEM MAIS DIREITOS SOBRE UMA MARCA? QUEM AJUDOU E PARTICIPOU DA CONSTRUÇÃO, OU, QUEM A HERDOU? A discussão ainda não terminou, mas, e por enquanto, e segundo decisão da semana passada da QUARTA TURMA do STJ, quem ajudou e participou da construção deve ter o direito de uso assegurado. O ano era de 1982. Na capital do País, Brasília, RENATO RUSSO, MARCELO BONFÁ, EDUARDO PARANÁ, e PAULO GUIMARÃES somam-se e nasce o LEGIÃO URBANA. 1996, 14 anos depois, grande sucesso e consagração nacional, RENATO RUSSO, em decorrência do HIV, morre no mês de outubro. Em 1987, 5 anos após sua constituição, o “naming” LEGIÃO URBANA é registrado pela empresa LEGIÃO URBANA PRODUÇÕES ARTÍSTICAS, controlada por RENATO na época, e hoje administrada por seu filho GIULIANO MANFREDINI. DADO VILLA-LOBOS e MARCELO BONFÁ decidiram anos atrás retomar a banda com a denominação e foram acionados na Justiça por MANFREDINI. Essa pendência provavelmente seguirá se a parte perdedora ingressar com recurso, mas, e por enquanto, DADO e BONFÁ têm o direito ao uso do nome garantido. Em voto de desempate, o Ministro MARCO BUZZI disse o seguinte: “Trata-se de um patrimônio imaterial, que também pertence aos músicos, e que sem eles não existiria…”. Vamos aguardar e seguir os próximos lances dessa curiosa e emblemática disputa. 5 – MEDIDA CERTA, DIAGNÓSTICO ERRADO Para surpresa de alguns, não de todos aqueles que leram o livro de Jeremy Rifkin, SOCIEDADE COM CUSTO MARGINAL ZERO, lançado no Brasil no ano de 2015, pela M.BOOKS, o custo da saúde no mundo todo, e de forma especial no Brasil, caiu e tende a cair mais nos próximos anos. Conclusão, os que não leram assustaram-se com, e pela primeira vez, redução nos valores dos planos individuais determinada pela AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE. Uma redução ainda pequena de 8,19%. E aí, de forma açodada, jornais e demais plataformas de comunicação, equivocadamente e repercutindo manifestação de desinformados, atribuíram a queda à pandemia. Definitivamente, NÃO! A pandemia pode ter dado um assoprãozinho, mas a verdadeira causa foi a TECNOLOGIZAÇÃO DA SAÚDE. Finalmente, as conquistas da tecnologia literalmente “disruptando” os sistemas convencionais de saúde. Conclusão, e com o apoio e suporte da tecnologia nasce, prevalece e domina a MEDICINA A DISTÂNCIA, mais conhecida como TELEMEDICINA, as consultas presenciais despencam, as internações seguem na mesma direção, novos planos de saúde multiplicam-se, novos players ingressam no território, e com o adensamento da concorrência os preços convergem para baixo. Apenas isso e felizmente foi o que aconteceu. Impressionante o despreparo dos formadores de opinião. 6 – SABER PARAR Uma das virtudes de pessoas e empresas é SABER PARAR. Jamais ultrapassar o limite. Por apetite desmesurado e apostando que os ventos sempre soprariam a favor, o GRUPO CASINO saiu de forma açodada e inconsequente às compras nas últimas duas décadas. Totalmente diferente do procedimento adotado por seu vizinho CARREFOUR, também francês, que ajuizadamente deu um passo depois do outro. Hoje o CARREFOUR segue próspero e capitalizado, e o CASINO cambaleante e endividado, mesmo tendo dentre suas propriedades algumas pedras preciosas, como, e, por exemplo, a rede PÃO DE AÇÚCAR. Nos dois últimos anos, o CASINO vem sendo pressionado por investidores e gestores de fundo que proceda a uma revisão radical em sua estratégia. Mas, e com a lentidão natural que vem revelando na última década – cansou de ter prejuízo com a VIA VAREJO e só mediante pressão insuportável desfez-se do que incapaz de gerir – as previsões para seu futuro próximo definitivamente não são boas. Hoje o GRUPO CASINO, no Brasil PÃO DE AÇÚCAR, ASSAI, EXTRA, é uma megacorporação do varejo, com mais de 10 mil lojas pelo mundo, e com um faturamento de € 34 bi no ano passado. Mas com uma dívida líquida em 2020 de € 4,6 bi, desproporcional a sua capacidade de geração de caixa. Isso posto, tudo é possível de acontecer nos próximos meses. Em meio à crise, celebra uma parceria com a ACCENTURE e o GOOGLE CLOUD para rastrear melhor sua clientela. O que causa perplexidade, considerando-se que desde 2019 vinha desenvolvendo uma parceria com o ITAÚ e RAIADROGASIL no desenvolvimento de um ambicioso programa de loyalty, o STIX. O Programa foi lançado, o STIX FIDELIDADE, pelo comunicado divulgado no momento do lançamento pertencendo 67% ao PÃO DE AÇÚCAR e 33,7% a RAIADROGASIL, e, depois de um barulho inicial, não se ouve mais nada. Considerando-se que o PÃO DE AÇÚCAR era detentor do melhor e mais cobiçado programa de fidelidade dentre todas as organizações de varejo do País, o PÃO DE AÇÚCAR MAIS… Sintetizando, o GRUPO CASINO revela-se absolutamente perdido. Gerando insegurança na clientela de suas bandeiras e perplexidade em seus parceiros e fornecedores. Por enquanto, e para ninguém, quem sabe nem mesmo para seu comando, existe uma ideia mínima do que o CASINO pretende fazer. Vamos acompanhar. Ao anunciar a estranhíssima parceria com ACCENTURE e GOOGLE CLOUD, JEAN-CHARLES NAOURI, presidente do CASINO disse, “Isso nos possibilitará melhorar duas prioridades: melhorar continuamente nosso atendimento ao cliente por meio de inovações tecnológicas e acelerar o crescimento e a criação de valor de nossas atividades tecnológicas em dados e software…”. Melhor seria não ter dito nada, do que derramado meia dúzia de platitudes. 7 – IGNORÂNCIA, BURRICE, E PERDA DE TEMPO Poucas vezes nas últimas décadas testemunhamos uma atitude tão medíocre, em termos de negócios e marketing, como a decisão do todo poderoso da RÚSSIA, VLADIMIR PUTIN, que a partir deste mês de julho proíbe os verdadeiros champagnes, produzidos na região de CHAMPAGNE, na França, adotarem a denominação de champagne na RÚSSIA. Naquele país, pela decisão absurda e maluca de PUTIN, só poderão ter a denominação champanhe, os vinhos brancos espumantes produzidos na RÚSSIA, e por lá conhecido como SHAMPANSKOYE… Socorro. Ao invés de se aprender, se somar, aos legítimos e verdadeiros, escolhe o caminho de, segundo as leis internacionais vigentes que PUTIN rasga, institucionalizar uma contrafacção grosseira. Nesse ritmo, proximamente todos os visitantes da Rússia terão que adotar uma nova denominação, caso haja homônimos locais, e segundo determinação do governo Russo. Isso posto, e a partir de agora, MOËT CHANDON, DOM PÉRIGNON, VEUVE CLICQUOT, e demais campeãs de vendas na RÚSSIA, e para não perderem tempo com bobagem, pura e simplesmente vão eliminar a palavra champagne, que aparecia em letras miúdas nos rótulos, reservar a expressão “vinho espumante” exclusivamente para um pequeno espaço no contrarrótulo no verso da garrafa, e continuar vendendo o mesmo ou mais na Rússia. Mas, a marca da estupidez de PUTIN, essa é definitiva. 8 – 3 x 1 Algumas empresas pretendem desafiar os líderes de seus territórios em voo solo e ataque direto. Outras preferem dividir-se em forças diferentes, atacar pela frente, mas pelos lados também, na tentativa de minar as resistências, enfraquecer o líder, e assumir a primeira colocação, pela soma. Essa é a estratégia que a BURGER KING adotou no Brasil na tentativa de arrebatar a liderança do McDONALD’S. Poderia, por exemplo, concentrar-se na marca original, BURGER KING, e incluir outras alternativas de pratos em seu cardápio, mas tinha consciência que jamais conseguiria transferir para os demais e novos pratos a autoridade e reconhecimento que tem no território dos hambúrgueres, muito especialmente pelo seu diferencial e exclusividade de grelhar as carnes de seus sanduíches. Assim, num primeiro movimento somou a suas forças a rede de pizzarias DOMINOS, e na sequência, a de frangos, POPEYES. E assim, além de comprar a briga com o Mc nos hambúrgueres, briga com KFC. no território dos frangos, e com a PIZZA HUT, no das pizzas. Comprou briga com os três que atuam individualmente, e quer ser líder pela soma. Talvez, a mais ousada das estratégias até hoje nesse território e em nosso país. É isso, amigos. Dos três territórios, ainda e de longe o de hambúrgueres é o maior de todos, mas os outros dois não param de crescer. Vamos acompanhar permanentemente esse avanço do BURGER KING com uma estratégia inusitada, e permanentemente comentaremos com vocês vitórias e derrotas das duas partes. Hoje, em termos de lojas, e somando as três bandeiras, temos o BURGER KING com 1.221 lojas. 9 – COMEÇOU… A era dos veículos movidos à energia elétrica finalmente chegou ao Brasil. E a fita de abertura foi rasgada por um potente caminhão da VOLKSWAGEN, em verdade, VWCO – VOLKSWAGEN CAMINHÕES E ÔNIBUS. E o dia histórico foi terça-feira, 12 de julho, quando e finalmente, o primeiro veículo nacional movido a eletricidade e produzido em larga escala ganhou as ruas do Brasil. O caminhão é oferecido em duas versões. Com capacidade para 11 ou 14 toneladas. Com o sistema de tração localizado na traseira, e um motor com grande potência. Movido a baterias de íon de lítio e com autonomia para até 250 quilômetros com carga completa. O preço segue sendo o maior desafio. Na faixa dos R$ 800 mil, contra um equivalente, movido por motor a combustão, na faixa dos R$ 300 mil. Mais que 2,5 vezes mais caro. Mas, e enfim, o Brasil ingressa ou põe o primeiro pé no novo mundo dos veículos movidos à eletricidade. 10 – O “NÃO TENHO NADA COM ISSO”, ou, o “NÃO É DE MINHA CONTA” no digital começa a acabar. Redes sociais, bancos, marketplaces, comércio eletrônico, e outras organizações durante os últimos 20 anos não têm o menor constrangimento em dizer NÃO É DE MINHA CONTA, ou, NÃO TENHO NADA COM ISSO, ou, NÃO SOU RESPONSÁVEL… E por aí vai. Pedem os dados das pessoas, guardam os dados das pessoas, pedem cartões de crédito e códigos de segurança, promovem produtos e serviços, fazem transações, e no final, se algum golpe acontece, dizem, “não tenho nada com isso”. TÊM! E a cada dia que passa o cerco vai se fechando e as empresas – todas – vão ter que se preparar para assumir suas responsabilidades. Não só pelas regulamentações a caminho, mas por decisões em processos formando jurisprudência, e enquanto a regulação não chega. Um bom exemplo acaba de ser dado em decisão da 1ª Câmara de Direto Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo, que manteve a decisão de um Tribunal de Arbitragem que condenou uma rede social a fornecer dados de perfis responsáveis pela venda de produtos falsificados. Aquele papo de, mas não fui eu quem vendi, apenas promovi a aproximação entre as partes. É isso mesmo. E, por isso, e antes de promover o fantástico encontro entre quem quer comprar e quem quer vender, tinha mais que obrigação de verificar os antecedentes do vendedor antes de autorizar o uso da plataforma. E assim será, cada vez mais e em maior intensidade, daqui para frente. Quem pariu Mateus, Antônio, Pedro, Berenice e Terezinha não apenas que os embalem, como também se responsabilize pelas pontes que fez e encontro que proporcionou com novos compradores e futuros clientes. “Mas eu só fiz a aproximação não cola mais”. Sem a aproximação não existe negócio, e assim, como a vida nos ensinou, ao apresentarmos um desconhecido a um amigo ou cliente nosso, tácita e implicitamente estamos avalizando esse estranho. DRUCKER´S MONTHLY Durante muitos anos, e nas primeiras empresas a adotarem o marketing, todo o entendimento e definições restringiam sua atuação a determinadas funções, e a uma área dentro das empresas. Ou ao lado da área comercial, ou como staff da área comercial. Esse tipo de entendimento prevaleceu até o final dos anos 1950, quando e finalmente, as advertências de DRUCKER sobre o verdadeiro entendimento e sentido do marketing começou a chegar às empresas. De verdade mesmo, o marketing tal como entendemos hoje nasce no livro de DRUCKER de 1954, PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS. E onde, e pela primeira fez transcende as funções de uma caixa de ferramentas, ou de um departamento, e começa a se converter em uma ideologia. A forma de pensar, planejar-se e agir das empresas modernas. Nessa linha de direção e entendimento, a primeira manifestação encontra-se no livro de nosso adorado mestre e mentor, e onde diz: “O marketing é a função única e exclusiva de todas as empresas de todos os portes e setores de atividade. É tão essencial que não basta ter um grande departamento e entregar ao mesmo todos os assuntos relacionados ao mercado. O marketing compreende todo o negócio. É o negócio inteiro olhado do ponto de vista de seus resultados finais, isto é, sob a ótica do consumidor. Assim, a responsabilidade com o marketing devem penetrar e permanecer presentes em todos os setores da empresa, E NÃO E EXCLUSIVAMENTE NA ÁREA DE MARKETING!”. Durante uns 10 anos, prevaleceu esse entendimento, e antes de meados dos anos 1960 evoluiu para converter-se, segundo DRUCKER, na IDEOLOGIA DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. E que, e desde então, esse entendimento foi ganhando consistência e hoje é o prevalecente. A tal ponto que há menos de 10 anos, a PROCTER decidiu eliminar a palavra MARKETING de todos os cargos e divisões na empresa, pela simples razão, que, e segundo a PROCTER, MARKETING é o negócio da empresa… A PROCTER faz MARKETING para produzir e vender produtos de excepcional qualidade e líderes de seus territórios e categorias…

30 de setembro de 2021

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Agosto 2021

BUT – BUSINESS TRENDS05/2021 – AGO2021 Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios no Brasil e no mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – PLANEJAR A LONGO PRAZO Existem muitos entendimentos e definições sobre o que é planejar-se a longo prazo. Especificamente no tocante às organizações sociais – empresas, países, estados – é tentar regular o processo de desenvolvimento econômico e social, levando-se em consideração a taxa de natalidade de cada país, e a repercussão dessa taxa 10 anos para frente. Por diferentes razões, motivos e cálculos, as principais instituições globais acordaram que a taxa de natalidade perfeita ou ideal é de 2,1. Como ficar próximo dessa faixa é que é o desafio. E esse índice, 2,1 filhos por casal, leva em conta o tempo de vida das pessoas, na média, hoje, na faixa dos 80 anos. Em aumentando, como seguramente vai acontecer, os 2,1 filhos por casal terá que ser revisto. Durante todo este ano esse será um dos assuntos mais discutidos. Pelos ganhos de longevidade decorrentes e a partir da conquista do genoma humano, de um lado, e pelos exemplos do que vem acontecendo em alguns países. A EUROPA e o JAPÃO são exemplos recentes da escassez de mão de obra para uma população envelhecida. E a CHINA, o país mais populoso do mundo, com 1,44 bi de habitantes, mais que preocupado com sua política de um filho por casal que há cinco anos virou dois, e que agora acaba de virar três. Nos atuais níveis de natalidade da CHINA a população, considerando-se os níveis de longevidade de hoje, cairá dos 1,44 bi para 730 milhões de habitantes. Em termos de planejamento esse é o maior desafio de todos os países. Calibrar seus planos em função da taxa de natalidade atual projetada pelos próximos 80 ou 100 anos. E corrigindo e acertando a cada nova realização do censo. 2 – BRECHÓSWORLD O raciocínio, que sustenta a oportunidade, é o seguinte: durante anos, últimos 50, foi se consolidando uma classe média em permanente ascensão. Que foi comprando, estocando, e guardando todos os tipos de produtos. Muito especialmente os do dia a dia. Pela dificuldade ou preguiça de vender os produtos que não usavam mais, esses produtos foram se amontoando. Roupas, utensílios, discos, DVDs. CDs, e muitas outras coisas mais. E aí, dois fatos aconteceram simultaneamente: o primeiro é que as novas gerações são adeptas do simples e do desapego. Adoram mochilas. E, em paralelo, com o digital, a oportunidade de se desfazer das tralhas, quinquilharias, velharias, sem muito trabalho, e através se plataformas especializadas. Conclusão, neste momento, os e-brechós crescem e prosperam. E assim seguirão por mais algum tempo. Em verdade, um bom tempo, 10 anos, em função do estoque de velharias que habita as residências pelo mundo. Depois desses 10 anos, esses e-brechós terão sua atividade sensivelmente reduzida, pela razão de que no mundo do desapego, as pessoas irão deixando de comprar e passarão a alugar ou assinar. Assim, a curto e médio prazo ter ou ser um e-brechó pode ser um business interessante. Mas, em longo prazo, voltarão para o mesmo grau de importância que sempre tiveram: apenas uma manifestação da chamada CAUDA LONGA. 3 – O TAMANHO DO ALIBABA! Anos atrás, um grupo de empresários brasileiros foi à CHINA e fez o tal do roteiro das visitas às principais empresas daquele país. Visitando o ALIBABA, descobriu que há anos, mesmo não estando fisicamente presente em nosso país, mesmo tendo o desafio de uma logística que começa do outro lado do mundo, já ocupava a primeira colocação por aqui dentre todos os marketplaces. Agora, e finalmente, mais que revelados, os números são escancarados. Um momento do mundo, do comércio eletrônico, onde os principais players resolveram revelar quem tem, e quanto tem, de verdade, e como diz o RATINHO, “café no bule”. Em entrevista histórica ao MEIO & MENSAGEM, YAN DI, chinês de nascimento, brasileiro de coração, que foi o primeiro idealizador e presidente da ABRIA – Associação Brasileira de Inteligência Artificial, e da ABO2O – Associação Brasileira Online to Offline, que presidiu por seis anos o BAIDU em nosso país, e trabalhou ainda 12 anos na HUAWEI, e hoje comanda o ALIEXPRESS por aqui, não escondeu absolutamente nada. Vamos conferir, na síntese e nos comentários que preparamos para vocês. – ALIEXPRESS “O ALIEXPRESS pertence ao GRUPO ALIBABA, maior player do varejo online de todo o mundo. Vendas brutas praticamente o dobro da AMAZON globalmente, e no Brasil, também. Operamos há 11 anos em mais de 220 países. Temos 150 milhões de usuários ativos com uma característica interessante e que não se faz presente nos clientes de nossos concorrentes: 60% têm menos de 35 anos, acabaram de construir família, gastam R$1,9 mil por mês no e-commerce. No chamado CROSS-BORDER, compras em outro país, somos líderes com 32,6% de share, contra 15,1% da AMAZON”. – SEGREDO DO SUCESSO “Em nosso ecossistema estão plugados 8,7 milhões de vendedores chineses, em sua maioria fabricantes, e vendendo a preço de fábrica. Trazemos coisas da China por um preço de fábrica. Quem mais consegue fazer isso…?”. – A IMPORTÂNCIA DO BRASIL “O Brasil é um dos cinco maiores mercados internacionais para a empresa e tem a taxa de crescimento mais acelerada entre 220 países. É um mercado extremamente estratégico para nosso futuro. Na CHINA, o e-commerce faturou o ano passado US$ 1 trilhão. No Brasil, US$ 15 bilhões. 65 vezes menos. Claro que a população da CHINA é quase 7 vezes maior, mas o Brasil tem muito a crescer. Na CHINA, 50% de tudo o que se vende é pelo e-commerce. No Brasil, 10%”. – RAZÕES DO SUCESSO NO BRASIL “Os brasileiros são os consumidores mais exigentes do mundo. Querem preço e serviços. Querem comprar em conta e receber imediatamente. Todas as semanas embarcamos quatro aviões da CHINA para o Brasil. Entregamos todas as compras aqui em até 12 dias. Temos aqui uma equipe humanizada e que fala o português. Não gostou, devolve a compra num endereço no Brasil e fazemos o reembolso…”. – OFF OU ONLINE “O que se revelar melhor para o cliente. Queremos oferecer a melhor experiência, sempre pelo melhor preço. As pessoas querem que o produto comprado chegue em suas casas com rapidez. Nunca paramos de fazer contatos estudando a parceria com grandes players do offline. Poderemos ter nossa própria estrutura ou abraçar algum parceiro….”. Todos sabem que os números da CHINA são superlativos. Mas, e agora, escancarados, impactam ainda mais. 4 – LABIRINTITE CORPORATIVA A sensação que se tem, quando analisamos determinados setores de atividades, algumas cadeias de valor, é que parcela expressiva dos players padece de uma espécie de “labirintite” e vagueia perdida pelo mercado, tentando encontrar um novo porto. No mercado imobiliário o que se assiste neste momento é simplesmente patético. Milhões de investimentos em novas empresas – QUINTO ANDAR e LOFT – que prometiam fazer uma revolução ou reinvenção do negócio, e estão se convertendo em imobiliárias mais tecnológicas e metidas. Mas, o mercado continua o mesmo e terão insuperáveis dificuldades em remunerar os investimentos que captaram. Em paralelo, mais uma tentativa de recuperação da GAFISA, a que foi a mais emblemática das incorporadoras do Brasil, à deriva a décadas, recentemente comprada por um investidor, e que anuncia agora que seu grande plano referencia-se no exemplo do QUINTO ANDAR e LOFT. Vem a pergunta, que exemplo? E, ainda, a tentativa de reinventar-se da legendária ALPHAVILLE, um capítulo da maior importância dentro do mercado imobiliário brasileiro, e que de 20 anos para cá vem descendo a ladeira. Já em sua primeira crise, ALPHAVILLE foi comprada pela GAFISA, no ano de 2006, por R$ 380 milhões, começou a escalar a ponto do FUNDO PÁTRIA ter pago R$ 2 bi por 70%. Desde então, ALPHAVILLE vem descendo a ladeira de forma acelerada. A GAFISA acabou vendendo a pequena participação que tinha na ALPHAVILLE – 20% POR R$ 100 MILHÕES – o PÁTRIA consolidou sua posição de majoritário, continuou perdendo dinheiro, conseguiu captar R$ 300 milhões, e agora, tenta renascer. Segundo o presidente da ALPHAVILLE URBANISMO, KLAUSNER MONTEIRO, a empresa vem procedendo uma limpeza em seu portfólio e as vendas já começam a subir. E, a partir de agora, reposiciona-se, migrando para a construção e venda de casas prontas em seus empreendimentos… Ou seja, amigos, e à semelhança de todos os negócios de todos os setores da economia, 99% das empresas de cabelo em pé. Inquietas, inseguras, decidindo em que direção caminhar… 5 – ERA UMA FESTA O início de muitas das grandes e endividadas startups de hoje, e que jamais deram lucros, foi uma festa. Lucro, esquece. Quem ocupar o terreno mais rápido será o vencedor e mais adiante reverte os prejuízos, recupera os investimentos, e tudo volta ao normal. Mais ou menos. No desespero de ocupar espaço sacrificando preços, pagando para prestar serviços, muitas novas empresas ficaram pelo caminho. E agora, diante da inquietação, desconforto, incômodo e revolta dos acionistas, as novas empresas que jamais passaram perto de um azul, que navegam num oceano vermelho, tentam sobreviver procedendo a reajustes regulares e crescentes nos preços. Na opinião de KEVIN ROOSE, em artigo no NEW YORK TIMES, de 2012 até 2020 capitalistas ricos do Vale do Silício financiavam e bancavam muitas das atividades das grandes cidades. Aplicativos como UBER e LYFT, arcavam com parte do valor das corridas que faziam. Em seu artigo, KEVIN lembra de um dia que decidiu fazer um passeio, no início da década passada e chamou um UBER. Na hora de pagar, o que na sua cabeça e experiência custaria entre US$ 60 ou US$ 70 custou-lhe US$ 14… Nos ESTADOS UNIDOS existiu uma empresa que era uma espécie de assinatura de todos os cinemas, a MoviePass. Os que assinavam seus serviços poderiam ver um filme por dia no cinema que quisessem por um preço inicial de assinatura de US$ 50 e que no final, e no desespero, caiu para US$ 10. Quebrou feio sem jamais ter chegado próximo de qualquer manifestação de vida saudável. Conclusão, a hora da verdade, acelerada pela pandemia chegou. Os acionistas não aceitam esperar mais para que as empresas em que investiram saiam do vermelho e assim, nos próximos meses, assistiremos uma escalada nos preços. Nos ESTADOS UNIDOS, e em alguns outros países, os preços das corridas por UBER ou outros aplicativos subiram em média 40% do ano passado para este ano. Curto e grosso, a temporada de festas terminou. E só agora teremos a possibilidade de conferir se muitos desses negócios eram e são pra valer, ou apenas flutuavam em bolhas descomunais de descontos e prejuízos. 6 – NEGLIGÊNCIA E OMISSÃO Dentre as marcas mais citadas por péssimas razões no ano passado figura nas primeiras colocações TAKATA. Isso mesmo, a TAKATA com seus mortais airbags. Airbags esses que foram colocados em 4.352.428 veículos fabricados no Brasil e mais de 100 milhões em todo o mundo. Praticamente todas as principais montadoras eram clientes da TAKATA e de seus airbags mortais. Dentre outras, HONDA, TOYOTA, NISSAN, MITSUBISHI, MAZDA, SUBARU, BMW, FORD, GM, FIAT, CHRYSLER, VOLKS. Diante das primeiras notícias de um airbag que em determinadas situações explode como se fosse granada e em situações excepcionais pode até mesmo matar as pessoas dentro dos automóveis, a reação foi de perplexidade. Os airbags possuem uma peça de metal chamada de deflagrador e que contém um elemento químico gerador de gás. Essa pecinha é que faz com que o airbag expanda-se imediatamente diante de qualquer acidente. Em algumas situações de colisão, o deflagrador defeituoso mais que liberar o gás, literalmente explode, rompe a bolsa e lança centenas de estilhaços de metal em alta velocidade contra os ocupantes do carro. E aí, cada uma das montadoras de seu jeito, e dependendo da qualidade de seus cadastros de clientes, e da relação que mantêm com seus clientes, foi convocando para a troca, para o recall. Mas, menos da metade dos proprietários de automóveis em risco atendeu à convocação. E, de tempos em tempos, alguma montadora, advertida por seus advogados procura sensibilizar os proprietários para que agendem a substituição e reparo. Neste momento, e no desespero, a GM deu início a uma promoção, diante do insucesso de iniciativas anteriores, tentando sensibilizar os proprietários dos 144.272 sedãs Classic, e 91.573 hatchs compactos Celta, que ainda não atenderam à convocação, a fazê-lo o mais rápido possível. E, para tanto, está oferecendo a todos que atenderem ao recall um VALE-COMBUSTÍVEL de R$ 500, e a concorrerem ao sorteio de três carros zero-quilômetro. O hoje chamado “AFFAIR TAKATA” é, de longe, o maior cochilo jamais cometido por qualquer indústria. Todas as montadoras que compraram os airbags da TAKATA para seus diferentes modelos agiram, no mínimo, com negligência. E assim, e enquanto um último modelo continuar rodando com os airbags potencialmente assassinos, essas montadoras não dormirão tranquilas. Como era mais que esperado, a TAKATA não resistiu ao tamanho da lambança, declarou-se falida, e vendeu o que restou aproveitável de suas máquinas e instalações para a JOYSON SAFETY SYSTEMS, uma vez que a marca não valia mais nada. 7 – MANÉS FOGUETEIROS Sabe-se lá por quais razões, mas três das personagens do ambiente empresarial mais interessantes e inovadoras que conhecemos tem um quê do MANÉ FOGUETEIRO. JEFF BEZOS, ELON MUSK, e RICHARD BRANSON. No ano de 1934, o compositor brasileiro JOÃO DE BARRO, mais conhecido como BRAGUINHA, compôs o samba-canção MANÉ FOGUETEIRO. E o privilégio da primeira gravação coube a PATATIVA DO NORTE, e, depois, regravada por dezenas de cantores. Segundo os críticos, a melhor de todas, relativamente recente, de MARIA BETHÂNIA. Os versos iniciais da música dizem: “…Mané Fogueteiro era o Deus das crianças Da vila distante de Três Corações Em dia de festa, fazia rodinhasSoltava foguetes, soltava balões…”. BEZOS e MUSK, dois dos fogueteiros da atualidade, são bilionários de mais de US$ 100 bi. Já BRANSON, pobrezinho, com uma pequena fortuna de US$ 10 bi. Mas os três, inovadores e criativos, não tiram os olhos dos céus. E assim, e cada um deles a seu modo, montou seu brinquedinho. JEFF BEZOS a BLUE ORIGIN, MUSK a SPACE X, e BRANSON a VIRGIN GALACTIC. E, além da pandemia que agora ameaça declinar, o assunto ganhou relevância diante da manifestação de BEZOS que, no dia 20 de julho, fez-se presente no primeiro voo tripulado de sua empresa. Tudo bem, um voo curtinho, de não mais que 10 minutos, mas com horas de preparos antes, e para o depois. Nos 10 minutos, permaneceram só quatro na denominada LINHA KARMAN, a fronteira entre a atmosfera terrestre e o espaço… É isso, amigos. Os NOVOS MANÉS FOGUETEIROS. Cada um com seus sonhos mais que escancarados. BEZOS diz querer retomar viagens à LUA com seu projeto LUA AZUL – BLUE MOON – daqui a três anos, uma espécie de rota regular para o espaço. MUSK quer colonizar MARTE. Mas, no meio do caminho acaba de ser contratado pela NASA para viagens à LUA. E BRANSON, apenas e como é do seu feitio e espírito, quer apenas divertir-se. E levar alguns parças juntos. Você, por exemplo. Quer apenas oferecer voos turísticos suborbitais para curiosos e todos os demais interessados no espaço. Lunáticos, fogueteiros, quem sabe. Sem eles, a vida seria bem menos engraçada… 8 – ESQUECERAM-SE DO ESSENCIAL Semanas atrás, entre 15 e 18 de junho, quatro dias, o ESTADÃO promoveu o SUMMIT ESG 2021. O evento foi on-line, aberto ao público, gratuito, e teve como abertura e atração principal, como KEYNOTE SPEAKER, JOHN ELKINGTON. Segundo a revista BUSINESS WEEK, ELKINGTON é o decano do movimento de sustentabilidade corporativa há mais de 30 anos. Fundou e comanda uma empresa de consultoria sobre o tema, a SUSTAINABILITY. Quando, no entanto, confere-se os temas dos quatro dias de evento, em nenhum momento se fez qualquer menção a sustentabilidade essencial, sem a qual todas as demais tornam-se irrelevantes. Mais que irrelevantes, impossíveis de serem perseguidas, quanto mais, alcançadas. A sustentabilidade econômica. No dia 15, falou-se sobre E de ENVIRONMENT – “as próximas décadas serão pautadas pela redução das emissões dos gases de efeito estufa em todos os setores da economia”. No dia 16, falou-se sobre S de SOCIAL – “os investidores estão cada vez mais interessados em saber como o terceiro setor vem cuidando do social, tanto dentro quanto fora da empresa, na relação com os grupos sociais, principalmente aqueles que atuam na Amazônia e Mata Atlântica”. No dia 17, falou-se sobre o G de GOVERNANÇA – “a questão racial e de gênero e a integração do componente socioambiental são o que mostra se determinada corporação está antenada com as práticas do ESG em vez de fazer apenas o chamado MARKETING VERDE RASO…”. No dia 18, falou-se sobre LIDERANÇA FEMININA E ESG – “Uma discussão sobre a responsabilidade socioambiental, sustentabilidade e governança corporativa, na visão de líderes femininas dos mais diversos setores da economia…”. Mas, WHERE IS THE BEEF? Nada, absolutamente nada sobre a essência, base inicial para a discussão de todos esses problemas ou desafio. A sustentabilidade econômica da empresa. Sua missão e dever social ZERO, que antecede a tudo e a todos. Se a empresa não parar em pé, não há o que sustentar… Apenas isso. E, ainda, lamentável a manifestação preconceituosa a respeito da ideologia da administração moderna, o marketing, segundo o criador da Administração Moderna, nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. No anúncio, a referência injustificável e burra sobre um suposto e tal “ MARKETING VERDE RASO…”. Essas pessoas que assinaram esse programa não têm a mais pálida ideia do que estão falando. E, pior ainda, são ignorantes e preconceituosas. Não existe o tal do MARKETING VERDE E RASO. Existe MARKETING. O que equivocadamente chamaram de forma burra de MARKETING VERDE E RASO é picaretagem, enganação, crime. Os organizadores cometem o crime de difamação e injúria por não terem a coragem e a responsabilidade de dar o verdadeiro nome ao que tentavam descrever. 9 – O FIM DA INOCÊNCIA Durante anos, MARK ZUCKERBERG era visto pelos americanos, de certa forma pelo mundo, e muito especialmente no ambiente corporativo, como a referência, benchmark exemplo a ser seguido. Uma espécie de filho que toda a família americana gostaria de ter. O ponto máximo de seu sucesso e consagração foi no ano de 2013, quando foi escolhido, por ampla maioria, como o MELHOR CEO dos Estados Unidos, em pesquisa realizada pelo portal de empregos GLASSDOOR. A partir daquele ano, em termos de imagem, começou a descer do pico da montanha com sucessivas denúncias, com manifestações truculentas diante de graves acusações, e, principalmente, diante do amadurecimento das pessoas em relação à expectativa que passaram a ter das chamadas BIG TECHS. Conclusão, na mesma pesquisa que acaba de ser realizada e divulgada, MARK, ex-grande campeão de 2013, nem mesmo figura na relação dos 100 mais. Detalhe, a pesquisa é realizada junto aos empregados das empresas, o que torna o desconforto de MARK ainda maior. Internamente, sua liderança mais que contestada, é dura e fortemente criticada. Quando um líder é defenestrado por seus liderados a situação é a pior possível e prenúncios de sucessivas crises. 10 – DO QUE É CAPAZ UMA PANDEMIA É nas necessidades que, em não tendo outras alternativas, a cabeça começa a funcionar, e os olhos passam a enxergar de verdade, o que antes e apenas viam mais não registravam. Se alguém, desinformado ou tonto, ainda se perguntava se o ESTADO brasileiro é balofo, inchado, trazemos um novo exemplo. A propósito, põe balofo e inchado nisso e multiplica por 10. Um pequeno, mas referencial exemplo acaba de ser dado – em decorrência da pandemia, pelo TRIBUNAL DE JUSTIÇA de SÃO PAULO, sob a presidência do desembargador GERALDO FRANCISCO PINHEIRO FRANCO. As circunstâncias levaram GERALDO a enfrentar situações que jamais imaginou e muito menos estava preparado para. Mas, foi em frente. Assumiu o comando do TRIBUNAL dois meses antes de ser decretado, em função da pandemia, o isolamento social. Mais que preparado estava para tempos de normalidade, e, de repente, um meteoro devasta todos seus planos. No dia 31 de dezembro próximo, entrega o comando para seu sucessor, mas, sua gestão ficará definitivamente marcada como uma referência, para a reinvenção do ESTADO BRASILEIRO que teremos que fazer no correr desta década. Num primeiro estágio, reforma, espécie de curativo, e na sequência, reinvenção a caminho de um ESTADO APLICATIVO. Vamos aos fatos e aos números. Em decorrência da pandemia a necessidade do trabalho remoto. E assim foi. E hoje é e permanecerá. Terminada a pandemia, 3.000 juízes e 55.000 servidores e terceirizados seguirão trabalhando remotamente, a distância. Só excepcionalmente e quando necessário, trabalharão, um ou outro dia, presencialmente. Economia, R$ 800 milhões por ano. Nesse montante estão inclusas as economias em bens de consumo diário, recursos humanos e outros mais. Só em vale transporte a economia é de R$ 10 milhões por mês. Em paralelo, existia a previsão, hoje devidamente engavetada, da construção de uma nova sede para o TJSP, estimada em R$ 1,2 bi… Quando GERALDO assumiu seu posto tinha pela frente uma previsão de déficit de R$ 700 milhões. Com as medidas, o déficit foi reduzido para R$ 170 milhões, e em 2021 não haverá déficit. Assim, e depois de enfrentar a tormenta, GERALDO FRANCISCO PINHEIRO FRANCO anuncia como pretende entregar o TJSP a seu sucessor… “Temos 320 comarcas, quase 700 prédios alugados, próprios ou cedidos pelo município. São 40.000 servidores ativos, quase 3.000 juízes, 15.000 terceirizados. Trata-se de um volume muito grande de trabalhadores e prédios. A pandemia fez-nos entender a possibilidade, que para mim era remota, de daqui para frente, no pós-pandemia, trabalharmos no sistema remoto. Estabelecemos que, no pós-pandemia, 70% dos servidores administrativos do tribunal continuarão trabalhando em casa e 30% dentro dos prédios, inclusive na sede do tribunal. E 50% dos servidores de primeiro grau poderão trabalhar em casa…”. TJSP, apenas um exemplo, mas, um dos muitos exemplos que faltavam para demonstrar que é possível e que está mais que na hora de reduzirmos o peso do ESTADO, no médio e longo prazo, para não mais de 20% do que é hoje, e liberar 80% da receita de impostos, para investimentos em educação, apoio e estímulo aos empreendedores do Brasil. E que serão todos nossos filhos e netos, num mundo onde deixam de existir os empregos, e prevalece a figura do empreendedor individual. Assim e a partir de agora, para todos que disserem não é possível, não dá, não tem como reduzir, temos o exemplo do TJSP. DRUCKER´S MONTHLY Reservamos todo o final do BUT para alguma lição de nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. E, por falar nisso, acaba de chegar às principais livrarias do País, o mais completo livro sobre o criador da Administração Moderna e de sua ideologia, o Marketing, PETER FERDINAND DRUCKER. Em 260 páginas, os 10 acontecimentos mais importantes de sua vida, e as 555 lições decisivas para a compreensão e entendimento do mundo que está nascendo, pós-tsunami tecnológico.Assim, e muito mais que um livro, um curso de gestão único e espetacular. De autoria do Francisco Madia, e com a contribuição de todos os profissionais e consultores do MadiaMundoMarketing. Mas, e para este BUT PRESS de AGOSTO, de 2021, separamos a seguinte reflexão: Uma das figuras mais ilustres da ÁUSTRIA, terra de nosso adorado mestre e mentor, foi o brilhante economista, JOSEPH SCHUMPETER. Um dos grandes amigos do pai de DRUCKER, SCHUMPETER é de 8 de fevereiro de 1883, tendo partido no dia 8 de janeiro de 1950, e com quem DRUCKER em companhia de seu pai conversou algumas vezes, incluindo alguns almoços quando o trio já morava nos Estados Unidos. O que contribuiu em muito na formação econômica de nosso adorado mestre. SCHUMPETER pertencia a uma geração de pensadores fortemente impactada pelas revelações de CHARLES DARWIN e sua TEORIA DA SELEÇÃO NATURAL, que de certa forma procurou transportar para a economia e para os negócios. Em tudo, SCHUMPETER era um disruptor por essência, desde a forma de se vestir e apresentar, às ideias que defendia. No final de sua vida, e onde passa a se encontrar com nosso adorado mestre PETER DRUCKER e seu pai ADOLF, foi o responsável pela docência de antropologia da Universidade de Harvard. Em seus escritos, nosso mestre PETER DRUCKER escreveu: “Nunca me esqueci da frase que SCHUMPETER disse a meu pai antes de morrer. Que queria ser lembrado pela diferença que fez na vida das pessoas. Essa é a razão de ter decidido continuar a ser professor até o final de meus dias.” Nós, da MADIA, não temos a menor dúvida em afirmar que o mesmo tipo de pensamento e decisão encontra-se presente em toda a vida de nosso adorado mestre. E, seguramente, conseguiu esse objetivo, CHEGOU LÁ! Não conhecemos outro pensador e mestre da administração e dos negócios que tenha influenciado e sido mais decisivo na vida de profissionais e empresários que ele, PETER FERDINAND DRUCKER, hoje e para sempre, nosso adorado mestre e mentor.

26 de agosto de 2021

butnews

Julho 2021

BUT – BUSINESS TRENDS 04/2021 – JUL2021. Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – FINALMENTE, A RIACHUELO De todos os grandes varejos do País, um dos que andava mais silencioso era a RIACHUELO. Mas, agora, FLÁVIO ROCHA decidiu falar, e apresentar a visão estratégica de sua empresa. Vamos procurar sintetizar o posicionamento da RIACHUELO daqui para frente, e que, em nosso entendimento, é de grande relevância e maior consistência. – A RIACHUELO caminha na direção de converter-se em poderoso MARKETPLACE tematizado, ou especializado. No território da moda, complementos e derivativos. Ao contrário de muitos dos players do varejo que se posicionam como um MARKETPLACE genérico, e que se posicionam frontalmente combatendo a AMAZON, MERCADO LIVRE, LUIZA, AMERICANAS, dentre outros. Assim traduzido nas palavras de FLÁVIO ROCHA, em entrevista à MÔNICA SCARAMUZZO de VALOR: “A pandemia precipitou a consolidação do setor e do novo papel do varejo. Mas a gente acredita num ecossistema temático, não generalista… e o setor de moda é FIGITAL, uma combinação entre o analógico/físico, e o digital…”. Preparando-se para eventuais fusões e aquisições – comenta-se muito no mercado do interesse da RIACHUELO pela C&A – à venda há 3 anos – e também pela MARISA. Nesse sentido, acaba de criar uma área de fusões e aquisições… Mas FLÁVIO diz que algumas providências precedem em importância: “Queremos neste momento concentrar nossa expansão em logística e distribuição para poder avançar no digital e crescer como marketplace tematizado”. Até o final deste ano a RIACHUELO MARKETPLACE já deverá contar com mais de 200 “sellers”. Segundo FLÁVIO, “Mais adiante o cliente não vai ter 300 aplicativos no celular… terá no máximo um ou dois e é esse espaço que pretendemos dominar… Temos uma área de TI com 700 colaboradores e o nosso marketplace está sendo desenvolvido internamente…”. No ano passado, 2020, o ano da pandemia, a RIACHUELO encerrou com uma receita de R$6,2 bi, uma queda de 20% sobre 2019, e um prejuízo de R$27 milhões… Ou seja, amigos, e diferente de outros players que querem conquistar o mundo, vendendo de roupas a sapatos, e passando por chuchu, goiaba, berinjela e tomate, e ainda móveis, computadores e automóveis, o MARKETPLACE da RIACHUELO quer concentrar-se em moda e tudo o que gravita ao redor e decorre de… É a melhor decisão. 2 – CAVALERA, A PRIMEIRA DE MUITAS A situação de grande parte das chamadas médias empresas brasileiras é de imensa dificuldade. Começa com a chamada década perdida, a última, de 2011 a 2020, onde a economia do Brasil, em termos reais, voltou para trás. Nosso país amanheceu no dia 1º de janeiro de 2021, o primeiro da nova década, muito menor do que foi dormir no dia 31 de dezembro de 2010. Em termos reais. Em toda a década, um crescimento pífio na casa dos 1%. E assim, quase todas as empresas, muito especialmente as ligadas às atividades onde sempre é possível para seus clientes adiarem compras, como é o caso da moda, ingressaram no ano de 2020, o último da década perdida, mais que debilitadas, e não aguentaram o tranco. Técnica e financeiramente estão derretendo. Se faltava um exemplo mais que emblemático, o da CAVALERA, que acaba de ingressar com pedido de recuperação judicial. A CAVALERA é uma empresa relativamente jovem, nasceu no ano de 1995, em decorrência da sociedade de um empresário da moda e político, ALBERTO HIAR, mais conhecido como TURCO LOCO, e um dos irmãos fundadores do conjunto SEPULTURA, IGOR CAVALERA. Anos depois, IGOR deixou a empresa, mas a denominação seguiu devido a seu grande sucesso, e a qualidade e consistência na narrativa contida e imaginada pelas pessoas no código CAVALERA. No correr de seus 25 anos a marca contou com algumas das melhores revelações de fashion designers. Nos dados oficiais atualizados pela empresa no WIKIPEDIA, última atualização, refere-se a uma produção de 500 mil peças ano, 20 lojas próprias, dezenas de franquias, e presença em 800 pontos de vendas multimarcas em todo o Brasil. E aí veio a pandemia, e o que estava ruim rapidamente mergulhou no pior. A começar pelo fechamento da mais que emblemática loja da CAVALERA, na rua BEST – BRAND EXPERIENCE STREET – OSCAR FREIRE, a rua das FLAGSHIPS das principais marcas, muito especialmente no território da moda. E, agora, a notícia da recuperação judicial. Decorrente da crise da economia brasileira em toda a década passada, acrescida por uma briga no controle e comando de uma empresa familiar. Ainda 10 anos atrás, e falando à imprensa, o cofundador da CAVALERA, ALBERTO HIAR – o TURCO LOUCO – ex-deputado estadual pelo PSDB de São Paulo, explicava uma das razões do sucesso da marca: “A CAVALERA se reinventa quatro vezes por ano, a cada estação”. E sempre recorria a manifestações inovadoras e emblemáticas como lançamento de coleções no RIO TIETE, na GALERIA DO ROCK com a presença de PAULO MIKLOS, mais MUSEU DO IPIRANGA, MINHOCÃO e muito mais. Na recuperação judicial ora em curso, e que envolve as empresas K2 Comércio, K2 Consultoria, JIB e FAZ, a presença dos mesmos controladores, família HIAR. No pedido de recuperação a confissão de R$ 34 milhões em empréstimos e financiamentos, e segundo pessoas próximas da empresa, com dívidas fiscais superiores a R$ 60 milhões. De uma receita líquida no ano de 2018 de R$ 40 milhões, para pouco mais de R$ 20 milhões em 2020, e um prejuízo de R$ 36 milhões apenas no ano de 2018… E ainda, a informação de que “as divergências entre as sócias VALERIA e JOANA HIAR em relação ao comando da empresa e nos últimos 10 anos, trouxe instabilidade à gestão”. No processo, a informação, “ O conflito de aproximadamente 10 anos influenciou de forma negativa a atividade das empresas…”. De certa forma essa situação, em maiores ou menores proporções, é muito semelhante a de milhares de empresas, e, em especial, às ligadas à moda e à beleza. Que vieram sobrevivendo e rolando dívidas durante toda a década, e quando acreditavam estar próximas da salvação, viram a situação piorar com a paralização da economia em função da pandemia. Todas as pessoas que, por alguma razão, deixaram de passar pelas principais ruas dos jardins nos últimos 2 anos, quando retornarem nos próximos meses não reconhecerão. Na LORENA, OSCAR FREIRE, HADDOCK LOBO, BELA CINTRA, AUGUSTA, dezenas de lojas fechadas, e lojas franco-atiradoras, que as pessoas jamais imaginaram encontrar um dia naquela região. Algumas empresas e lojas mais consistentes aproveitam o momento e a oportunidade, e passam a figurar com suas marcas na BEST – BRAND EXPERIENCE STREET – , a OSCAR FREIRE, como fez A GRANADO, que passou a ocupar um ótimo ponto comercial na OSCAR FREIRE, com a GRANADO no térreo, e sua outra marca, PHEBO, no piso superior. Mas a pandemia deixa, por muitos anos, quem sabe para sempre, uma marca definitiva dos estragos em muitos setores de atividade. No caso do comércio, na OSCAR FREIRE e ruas vizinhas, talvez, uma das mais duras marcas dessa devastação. E que tem no fechamento da loja da CAVALERA, e de outras grandes lojas e marcas também, um triste exemplo. TNG, LE POSTICHE e outras redes médias de varejo também recorreram ao instituto da Recuperação Judicial. 3 – QUANDO OS INVESTIDORES ENJOARÃO? Talvez, com um dos mais infelizes “namings” de todos os tempos, que remete ao ruim e negativo, e que mais adiante predispõe e recomenda aos que acreditaram como se sentir, e por decorrência, rejeitarem, saltarem fora, o fato é que o brechó online, ENJOEI, sabe-se lá por quais razões e motivos, conseguiu convencer gestores de fundos a aportar recursos. E não foram poucos. Em oferta encerrada numa sexta-feira, 9 de dezembro de 2020, o ENJOEI informou ter captado R$ 986,7 milhões com a venda de 96,3 milhões de ações por R$ 10,25 a ação… Corta para o primeiro balanço do ENJOEI após a abertura de capital. No ano anterior à abertura, 2019, o prejuízo foi de R$ 20,7 milhões. No primeiro balanço depois da abertura, o prejuízo aumentou em quase 50%: 31,1 milhões. Fatos como esse nos lembram da explicação que os supostamente entendidos costumavam dar para os que iam ao cinema ver algum filme da NOUVELLE VAGUE e não entendiam absolutamente nada. Com um olhar de fastio e desprezo, os tais dos entendidos apenas diziam, “não é para entender, é para sentir”. Os que vêm investindo nas tais das novas empresas produtos da tecnologia encontram-se em situações semelhantes. Investindo às cegas, e acreditando na visão de seus gestores de investimentos. Talvez um dia descubram que seus gestores de investimentos eram míopes… 4 – OS GRANDES LÍDERES, A NOVA ECONOMIA E VIDA PESSOAL Antes de qualquer outra manifestação, pouco provável que pessoas que mergulharam tão fundo em busca da realização empresarial, tivessem conseguido dividir com igual sensibilidade seu tempo com a família. E assim, quando damos uma conferida ainda que superficial na vida pessoal de alguns dos grandes líderes da atualidade, a vida pessoal não necessariamente é um oceano azul, tranquilo e calmo. Talvez, a última das ilusões ou esperanças fosse BILL GATES, que dividia uma fundação com sua mulher MELINDA, – FUNDAÇÃO BILL E MELINDA GATES –, mas que neste ano acabaram separando-se. Assim, e apenas a título de curiosidade e conhecendo um pouco mais alguns de nossos benchmarks e referências no plano empresarial do mundo moderno, vamos começar pelo talvez mais audacioso e criativo dentre todos. – ELON MUSK, sul-africano, fundador, CEO e CTO da TESLA MOTORS, NEURALINK, SOLARCITY, SPACE X dentre outras, nascido na cidade de PRETÓRIA, 28 de junho de 1971, caminhando para disparar como o homem mais rico do mundo. Filho de ERROL e MAYE MUSK, foi casado com JUSTINE MUSK – 2000 a 2008, TALULAH RILEY – 2010 a 2012, com que voltou a se casar e se separar, 2013 a 2016. Neste momento encontra-se casado, como define sua relação, com a cantora canadense GRIMES, e com quem tem um filho, X AE A-12: (ex – exe – ei – twelve) – significado, X (matemática), AE amor, inteligência, A12 – ARCANJO 12… Recentemente revelou ter a SÍNDROME DE ASPERGER. Foi no programa SATURDAY NIGHT LIVE, em que desempenhou o papel de apresentador, e, disse, “Estou fazendo história esta noite como a primeira pessoa com ASPERGER a apresentar o SATURDAY NIGHT LIVE…”. Síndrome de ASPERGER, ou autismo, pessoas com dificuldade de interpretar a linguagem verbal e não verbal, precisando de mais tempo para processar informações. Talvez, seu autismo, seja o gatilho de sua infinita criatividade… Existem algumas equipes de cientistas, neste momento e em diferentes lugares do mundo, pesquisando sobre essa possibilidade. – JEFF BEZOS, o todo poderoso da AMAZON, BLUE ORIGIN, THE WASHINGTON POST, da cidade de ALBUQUERQUE, NOVO MÉXICO, 1964, até dias atrás casado com sua parceira e sócia MACKENZIE BEZOS, de quem se separou no ano de 2019 e retomou seu nome de solteira, SCOTT. Hoje vive com LAUREN SANCHEZ, jornalista, e MACKENZIE casou-se com DAN JEWETT, professor de química com quem os filhos dela e de JEFF estudaram. Jeff e Mackenzie têm 4 filhos. 3 biológicos, e a mais nova, adotada na China. – RICHARD BRANSON – de Blackheath, Londres, 1950, mais velho de três filhos, gago, e em quem os pais não apostavam nada. Já colocou em pé mais de 300 negócios, todos com o naming VIRGIN. Primeiro casamento KRISTEN TOMASSI, de 1972 a 1979, e, segundo, JOAN TEMPLEMAN, de 1989 até hoje. Dois filhos, uma mulher HOLLY, e um homem, SAM. Junto com JOAN tiveram uma filha chamada Clara e que morreu com dias. – BILL GATES, Microsoft, WILLIAM HENRY GATES III, 1955, até dias atrás casado com MELINDA, com quem segue no comando de uma fundação de benemerência. Permaneceram casados de 1994 a 2021, e têm 3 filhos, RORY, JENNIFER e PHOEBE… Como aconteceu nas últimas semanas a separação, ainda muitas histórias, e por mais algum tempo, permanecerão em segredo. – TIM COOK – 1960, CEO da APPLE, e sucessor de STEVE JOBS, jamais abriu mão de sua privacidade, e solitário convicto, mas, no dia 29 de outubro de 2014 assumiu sua homossexualidade em uma matéria na BLOOMBERG BUSINESSWEEK. Escreveu, “Eu tenho orgulho de ser gay e eu considero que ser gay é um dos maiores dons que Deus me deu…”. – SATYA NADELLA, hoje o número 1 da Microsoft, agosto de 1967, indiano de Hyderabad, na Telangana, casado com ANUPAMA desde 1992. 3 filhos, ZAIN, DIVYA e TARA NADELLA. – MARK ZUCKERBERG – de 1984, WHITE PLAINS, condado de WESTCHESTER, estado de Nova Iorque, filho de KRISTEN, psiquiatra, e, EDWARD, dentista. Casado com PRISCILA CHAN, 2012. É isso, amigos, procuramos construir um miniperfil de 7 dos 20 mais importantes empresários que comandam a NOVA ECONOMIA do lado de cá do mundo, e de quem espera-se as maiores e melhores contribuições na construção do Admirável Mundo Novo. É o que testemunharemos nos próximos anos, e no correr desta e da próxima década. 5 – MANCHETE DE MATÉRIA DA FOLHA: “POR JOVENS, VINHO NACIONAL VESTE ROUPA NOVA”. E no texto a explicação. “Startups e vinícolas tradicionais apostam em latas, caixas e linguagem moderna para mudar a imagem da bebida”. Nós, consultores da MADIA afirmamos, PERDA DE TEMPO TOTAL. VINHO é em garrafa de vidro e ponto. O resto é derivativo pífio, gambiarra medíocre, bobagem desprezível. Matéria assinada pela jornalista FLÁVIA PINHO que rendeu-se aos argumentos dos que brincam de fazer vinhos e abre sua matéria afirmando: “Quem encara os vinhos em lata ou em caixa bag-in-box como modismo passageiro precisa urgentemente rever o conceito. A tendência que começou pela mão das novidadeiras startups e já está consolidada no exterior, começa a ser adotada por tradicionais vinícolas brasileiras – e promete ter vindo para ficar…”. Começa que essas trágicas novidades não têm absolutamente nada a ver com as startups. São tentativas e ações de mais de 50 anos. Por outro lado, e ingressando no mérito, vinho que não seja em garrafa de vidro, com rolha de cortiça, e todos os demais fundamentos que caracterizam a bebida é qualquer outra coisa menos vinho: refrigerante, refresco, sangria, tubaína… Vocês da Madia entendem de vinho? Não, não entendemos. Quem entende são, e dentre outros, nossos amigos e integrantes da Academia Brasileira de Marketing, BONI e MILTON ASSUMPÇÃO. Mas, e para não perder muito tempo discutindo essa brincadeira de péssimo gosto – deveriam batizar essas coisas com outra denominação menos vinho. Vamos nos ater a um dos pequenos detalhes que fazem grande diferença. A ROLHA. Segundo uma das publicações especializadas em vinho, a revista ADEGA, “Boas rolhas são insubstituíveis. Nos espumantes, por exemplo, podem durar por décadas preservando o vinho estável e, principalmente, tendo a elasticidade necessária para serem colocadas numa máquina e empurradas para dentro do gargalo e imediatamente se ajustarem e ele não deixando nenhum espaço livre…”. E o saca-rolhas e as rolhas são apenas uns dos itens que fazem do vinho, vinho! Isso posto, sentimos muito, por jovens, ou demais pessoas, vinho que é vinho de verdade veste-se e abriga-se em garrafas de vidro, com rolha de cortiça, rótulo de qualidade, narrativa tangível, e jamais tem vergonha de sua cor, e se esconde atrás de cartonados ou latas. Beber vinho em lata, ignorando taças adequadas, é pior e mais ofensivo, para os verdadeiros produtores, que xingar a mãe… 6 – INVESTIMENTOS ONDE O RISCO NÃO É O DE APENAS GANHAR POUCO. É DE AINDA TER QUE TODO MÊS PAGAR O RATEIO DAS DESPESAS A expectativa não era de ganhos espetaculares, como se pode ter quando se especula com commodities ou ações, mas nem também de ganhos mínimos como na Poupança. A ideia ou perspectiva era de ganhos razoáveis com pouco risco. Mas veio a pandemia, e o mínimo de risco virou risco total na medida em que não existe rendimento, e sim, despesas mensais rateadas. Essa a situação de momento da maioria dos empreendimentos mais conhecidos como condo-hotéis. Onde as pessoas são donas de uma unidade ou quarto para hóspedes dos hotéis, e confiam o hotel todo à gestão de uma administradora. No Brasil, e dentre as maiores, o GRUPO ACCOR, e a ATLANTICA. Sintetizando a situação. Esses condo-hotéis, para ameaçarem dar algum resultado a ser dividido entre os proprietários das unidades, precisam ter, no mínimo, uma ocupação de 40%. Durante alguns meses da pandemia a ocupação foi ZERO, e nos últimos meses, 20%. Ou seja, chega no fim do mês as receitas são insuficientes para cobrir as despesas, e assim, os proprietários das unidades são convocados para cobrirem o rombo. Ao invés de uma renda mensal, passaram a ter mais uma despesa mensal. Os mais machucados e sem ter de onde tirar dinheiro na medida em que investir em condo-hotéis era o único investimento que possuem, saem no desespero colocando à venda suas unidades. E assim, com uma avalanche de ofertas, o preço de uma unidade que dois anos atrás rondava entre R$ 300 e R$ 400 mil, hoje está na faixa dos R$ 30 a R$ 40 mil… Em, entrevista para JULIANA SCHINCARIOL, do jornal VALOR, um investidor declarou, “Estou há quatro anos sem nenhum rendimento. Não consigo trocar um quarto por um carrinho de pipoca…”. Para quem sofre ou é claustrofóbico, definitivamente não se recomenda investir em condo-hotel. Vai morrer no desespero… 7 – ADEUS, FORD! No dia 24 de abril de 1919, a FORD recebeu autorização para iniciar suas operações em São Paulo, Brasil. O dinheiro para começar, US$ 25 mil, veio da unidade da empresa na Argentina, onde se instalara anos antes. No exato momento em que comemorava 100 anos da efeméride, a FORD tocou o primeiro sinal. Vendeu sua fábrica de São Bernardo do Campo e tentava, inutilmente, resistir, numa ação lancinante de reinvenção, com mudanças sensíveis em sua linha de produto. Não foi suficiente. Jogou a toalha. No dia 11 de janeiro de 2021, com quase 102 anos, a FORD anunciou que estava despedindo-se do Brasil. A chamada década mais que perdida, a pior das últimas 20, a de 2011/2020, foi devastadora para a FORD, outras montadoras, e infinitas empresas. Uma década em que, e em números reais, o Brasil regrediu, voltou para trás. Agora, e num trabalho da agência REUTERS, os números da despedida. Nos últimos 8 anos, e em cada carro que vendeu, a FORD perdeu R$ 10 mil, ou quase, US$ 2 mil. Na década, as perdas acumuladas foram em torno de US$ 10 bi ou R$ 61 bi. E agora, e no fechamento de tudo, na melancólica, trágica e brutal despedida, mais US$ 4,1 bi de indenizações e prejuízos, para honrar seus compromissos e sair dignamente, mais ou menos um desembolso de R$ 22 bi. Não há vencedores em finais de casamentos. Na vida, e nos negócios. Ainda que tenham durado mais de 100 anos. 8 – AMOR PELA CIDADE No ano de 1954, com alguns amigos de faculdade, o designer MILTON GLASER fundou o PUSH PIN STUDIOS, uma espécie de fortaleza assumidamente influenciada por toda a história visual da humanidade. Já em 1967, criou, para o hoje octogenário BOB DYLAN, o pôster histórico de sua coletânea de hits. Em 1968, – o ano em que o mundo velho começa a despedir-se –, cria a revista da cidade, em que se espelharam centenas de revistas de cidades pelo mundo, a NEW YORK MAGAZINE. GLASER nasceu no BRONX, recebeu a MEDALHA NACIONAL DAS ARTES das mãos de BARACK OBAMA, e morreu no dia 26 de junho de 2020, no mesmo dia em que nasceu, de derrame cerebral, aos 91 anos de idade. Mas sua obra maior, talvez, e que segue mais viva do que nunca, a conotação de amor que emprestou à cidade, quando criou a monumental logomarca I LOVE NEW YORK, Um I, mais um coração vermelho, mais NYC, no ano de 1977, quando a cidade enfrentava sua maior crise: decadência, violência, insegurança, e tentando trazer de volta os turistas. De certa forma a semente multiplicou-se e assim, bilionários apaixonados, procuram sempre oportunidade para investir e valorizar a ilha/cidade. Um ano antes da pandemia, num dos maiores investimentos de todos os tempos, foi inaugurado o projeto HUDSON YARDS, um investimento de US$25 bilhões, hotéis, edifícios, shopping centers, tendo como centro o THE VESSEL, uma torre de observação no formato de vaso voltado para o céu com milhares de degraus. Agora, numa sexta-feira, dia 21 de maio, um novo empreendimento foi aberto ao público, também bancado por um bilionário apaixonado pela cidade. LITTLE ISLAND, um novo parque flutuante sobre o RIO HUDSON, ancorado em 132 enormes tulipas de concreto, com caminhos, flores, anfiteatro, vista deslumbrante, espaços para os que visitam ou moram na cidade tomar sol e fazer piqueniques, outra criação do arquiteto inglês THOMAS HEATHERWICK, o mesmo que criou o complexo HUDSON YARDS. Ou seja, amigos, a sementinha plantada por MILTON GLASER, I LOVE NEW YORK, frutificou. Mais que plantada, e de certa forma traduzida porque anos antes muitos americanos já manifestavam seu amor pela cidade, com obras monumentais como o ROCKEFELLER CENTER, O CHRYSLER BUILDING, o EMPIRE STATE BUILDING, e muitas outras mais. 9 – PREMONIÇÃO Se dentre as empresas e empresários de sucesso da atualidade existe algum e alguma que já nasceu olhando para frente, pensando e realizando o futuro, essa empresa é a POLISHOP e esse empresário é o JOÃO APPOLINÁRIO. Em entrevista histórica e onde resgata os primeiros 21 anos de uma empresa que já nasceu no futuro, realizada pela jornalista JANAINA LANGSDORFF, JOÃO APPOLINÁRIO sintetiza da seguinte maneira: “A POLISHOP nasceu em 1999 já digital, com e-commerce e televisão, apoiados pelo call center e compras realizadas através do e-commerce. Desde o primeiro dia, nosso entendimento era o de que o futuro do varejo traduzia-se em atender o cliente onde estivesse – digital, analógico, ou qualquer canal possível. Lançamos os canais digitais em 2001 e simultaneamente a catálogos e revista. No ano de 2003, inauguramos as duas primeiras lojas e começamos o canal de televisão porque entendíamos que a nossa mídia era importante. Começamos simultaneamente com um primeiro estúdio junto ao escritório. Enfim, a POLISHOP nasceu com o posicionamento da multicanalidade…”. APPOLINÁRIO fala do erro generalizado que vem acontecendo com a maior parte das empresas do e-commerce: “O e-commerce vem tomando um caminho errado no mundo inteiro. Deveria ser uma plataforma de serviços e comodidade para a pessoa que ou não vai à loja, ou, se vai, quer chegar informada, muito especialmente nas lojas onde acontece o autoatendimento. O que constatamos hoje é que o caminho escolhido foi exatamente o oposto. Ao invés de oferecer comodidade, optou pela destruição de valor e só chama a atenção pela concessão de descontos. Não sei por quanto tempo mais essa prática é sustentável. Em síntese, hoje assistimos um festival de aquisições e, com raríssimas exceções, as empresas perdem dinheiro no e-commerce…”. A POLISHOP E A PANDEMIA Dentre as diferentes revisões que a POLISHOP precisou fazer e adotar durante a pandemia, talvez a mais difícil tenha sido proceder a LOGÍSTICA REVERSA dos estoques. Diz, APPOLINÁRIO: “Com as lojas fechadas, tivemos de fazer a logística reversa, das lojas para nosso centro de distribuição, pois 60% de nosso estoque estava nas lojas físicas. Estamos presentes em todo o Brasil, e todas as nossas 268 lojas fecharam. Mais do que isso, todas não podiam funcionar aos sábados e domingos, nossos principais dias de vendas…”. Essa é a POLISHOP, esse é APPOLINÁRIO, a empresa e o brasileiro que intuíram como seria o comércio muito antes que todos os demais. Uma referência mundial. 10 – NÔMADES DIGITAIS E aí, existia uma correlação absoluta e completa entre moradia e trabalho. As pessoas, mais de 90% delas, trabalhavam na cidade onde moravam. Alguns prestadores de serviços, no entanto, mesmo antes da internet e do digital, prestavam serviços para empresas de todo o país, e muitos, de todo o mundo. Na medida em que o digital foi avançando, essa possibilidade cresceu, e assim, e por exemplo, boa parte dos contribuintes americanos confiam a especialistas na Índia a realização de seus impostos de renda, assim como muitos estudantes americanos têm aula particular com professores indianos, e a distância. Muitas empresas de tecnologia no Brasil trabalham com programadores na Índia. De qualquer maneira, isso aconteceu num primeiro momento do digital, e com a chegada da internet. De 10 anos para cá a consciência da mobilidade foi crescendo, os gadgets aperfeiçoando-se, as conexões melhorando, e assim, milhares de jovens profissionais decidiram, além da mochila, colocarem um notebook a tiracolo e partirem pelo mundo sem deixar de prestar serviços a empresas. São os chamados NÔMADES DIGITAIS, que vêm crescendo de forma acelerada nos últimos anos, fazendo com que alguns países, e principalmente cidades que sempre atraíram muitos turistas, desenvolvam programas especiais voltados para eles, nômades digitais. Neste ano, e pegando carona na forte atração que exerce em todas as pessoas de todo o mundo, o RIO DE JANEIRO coloca em andamento um plano de posicionar-se como o principal polo para os nômades digitais de todo Brasil, e se possível, da América Latina. Em entrevista ao O GLOBO, a presidente da RIOTUR, DANIELA MAIA, disse que a cidade está se preparando para oferecer a infraestrutura básica a um nômade digital, e que passa também pelo envolvimento da hotelaria, bares e restaurantes. A ideia, segundo DANIELA, é primeiro atrair quem está em São Paulo, Belo Horizonte, ou outras cidades do País, trancadas num apartamento, para vir trabalhar no RIO por um ou dois meses… O passo seguinte, atrair o estrangeiro…”. Tem tudo para dar certo. Vai dar certo! DRUCKER’S MONTHLY Reservamos todo o final do BUT para alguma lição de nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. Em todos os seus livros – quase 40 – nosso adorado mestre e mentor em algum momento trata de um dos temas recorrentes de sua vida e lições. Trata da INOVAÇÃO. Assim, e para esta edição, separamos e depois juntamos seis desses momentos, e que, de certa forma, constituem uma espécie de hexágono de ouro sobre a INOVAÇÃO, segundo PETER FERDINAND DRUCKER, o criador da administração moderna e de sua ideologia, o marketing. VAMOS AOS SEIS: 1 – “Resultados decorrem do aproveitamento de oportunidades e não da solução de problemas. Solução de problemas apenas restaura a normalidade. Oportunidades significam explorar novos caminhos.” 2 – “Todas as inovações eficazes são absurdamente simples. O maior elogio que uma inovação pode receber é alguém comentar tratar-se do óbvio. E, completar, dizendo, ‘por que não pensei nisso antes?’”. 3 – “Há anos leio os discursos dos que ganham o Prêmio Nobel. Quase sempre dizem, “o que me levou ao trabalho que me possibilitou essa conquista foi uma observação ao acaso feita por um professor que me disse ‘por que você não tenta algo em que os resultados realmente façam a diferença?’”. 4 – “Uma empresa só inovou de verdade quando o cliente reconheceu, valorizou e se dispôs a pagar por isso.” 5 – “A inovação sempre significa um risco. Mas, ir ao supermercado de carro para comprar pão também é arriscado.” 6 – “Qualquer atividade econômica é de alto risco. Não inovar e tentar preservar o passado é muito mais arriscado do que construir o futuro.” Sintetizando as seis lições de ouro de nosso adorado mestre, absolutamente impossível sobreviver e prosperar sem perseguir obstinada e diuturnamente a inovação. Fazer-se hoje, da mesma forma, com os mesmos gestos e palavras, com semelhante emoção, o mesmo que se fez ontem, e anteontem, e nos dias anteriores, é cometer suicídio homeopaticamente… TODOS INOVANDO, SEMPRE! Até agosto!

29 de julho de 2021

butnews

Junho 2021

BUT – BUSINESS TRENDS03/2021 – JUN2021. Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – SOM LIVRE, QUANDO O SOM CHEGA AO FIM… É pouco provável que as pessoas tenham ouvido mais músicas do que nesses meses de pandemia. Mas, e mesmo assim, a empresa que se converteu na maior lançadora de sucessos do País, durante cinco décadas, chega ao fim como um negócio milionário e próspero. No início a GLOBO recorria às gravadoras tradicionais para compor a trilha sonora de suas novelas. Isso durou poucos anos. Descobriu que tinha uma mina de ouro nas mãos. Que eram as novelas da GLOBO que pautavam o gosto dos brasileiros, incluindo, o musical. E assim, não fazia mais sentido continuar recorrendo ao casting das demais gravadoras. Nasce a SOM LIVRE. 1969. A gravadora que selecionou e escolheu durante décadas a trilha sonora do Brasil. Na página 259 do livro dele, BONI, José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o homem que reeditou quem somos, está escrito: “No dia 1º de setembro de 1971, eu e minha família, o Tarcísio e a Glória, o Ibrahim Sued e o Luiz Borgerth e alguns amigos fomos participar da procissão marítima do SENHOR DOS NAVEGANTES, em Salvador (BA), e a convite do Alberto Maluf e do David Raw, da TV Aratu. Eram mais de mil barcos no mar e o dia estava lindo e ensolarado. Os barcos iam navegando e todos cantavam hinos religiosos, como o QUEREMOS DEUS. Quando perceberam que o TARCÍSIO MEIRA estava em uma das embarcações, as pessoas do barco ao lado começaram a entoar a música da abertura de IRMÃOS CORAGEM e a coisa foi passando de barco a barco. De repente, mais de três mil pessoas cantavam, no mar de Salvador, a uma só voz, ‘Irmão, é preciso coragem…’”. Naquele momento, talvez nem mesmo o BONI tenha realizado a dimensão de sua obra. As novelas da GLOBO, além de pautarem as cores, as formas, o design, as roupas, o gosto dos brasileiros, além de revelarem o Brasil aos brasileiros e ao mundo também, passaram a orientar nossas preferências musicais. E assim, a SOM LIVRE converteu-se numa mina de ouro monumental. 50 anos depois a realidade é completamente diferente e outra. O ouro música continua existindo e tão forte, importante e próspero como antes, só que agora as fontes e os caminhos são outros. Existe uma nova cadeia de valor… Em sua reinvenção o GRUPO GLOBO concluiu que a SOM LIVRE, ainda que dê resultados, não tem mais nada a ver com o novo caminho escolhido. E assim, e semanas atrás, fechou um acordo para vender a SOM LIVRE para SONY MUSIC. Ao menos num primeiro momento a SONY não pretende incorporar a SOM LIVRE. Vai manter como centro autônomo de produção, seguindo sob o comando do CEO MARCELO SOARES. No comunicado à imprensa, JORGE NÓBREGA, CEO da GLOBO, diz, “Estamos muito felizes em ter encontrado na SONY uma nova casa para a SOM LIVRE, um negócio que foi construído dentro da GLOBO e que sempre foi muito querido de todos nós. A SOM LIVRE produziu e lançou músicas com a GLOBO por mais de meio século e foi um importante capítulo da história da GLOBO. Nós queríamos assegurar que esse acordo preservasse tudo o que a SOM LIVRE representa para os brasileiros…”. Nada é para sempre. “Irmãos, é preciso coragem”, sempre. 2 – QUANDO O PROPÓSITO É VENDER MOMENTOS DE EMOÇÃO E FELICIDADE Poucas empresas em todo o mundo possui um capital de experiências de extraordinária qualidade em oferecer momentos de intensas felicidades = prazer + diversão + alegrias do que o CLUB MED. Criado no mês de abril do ano de 1950, ideia e insight de GÉRARD BLITZ, craque de polo aquático da seleção da Bélgica. A guerra chegara ao fim, pessoas mais que desejosas de diversão, lazer, e muita paz, muito especialmente os ex-combatentes e suas famílias. E assim, uma primeira iniciativa num pequeno hotel de ENGELBERG, na SUÍÇA. Deu certo e seis anos depois abre o seu primeiro VILLAGE de inverno. 20 anos depois recebe o investimento de outros nove acionistas, e, dentre esses, GIANNI AGNELLI, Presidente da FIAT. Mais adiante, e com a morte de AGNELLI, as ações são vendidas para o GRUPO ACCOR. Hoje são 77 villages pelo mundo, incluindo o Brasil. E aí veio a pandemia. Praticamente tudo fechado. E agora, a perspectiva de um retorno gradativo à normalidade a partir do segundo semestre. Em entrevista para a revista VEJA, HENRI GISCARD D’ESTAING, CEO GLOBAL DO CLUB MED, não obstante os graves rombos nas finanças do MED, revelou-se otimista: “Há muita gente neste momento desejando viver experiências únicas longe de casa, onde nunca passaram tanto tempo em suas vidas…”. Segundo HENRI, e considerando a experiência nas unidades que reabriram, acredita ter em seu produto diversões para os pais e para os filhos, talvez sua maior vantagem competitiva. Diz, “Depois de tantos meses distantes, as crianças querem conviver com outras crianças, e os pais agradecem porque precisam de um respiro…”. Nota curiosa da entrevista é que, dentre as vítimas da COVID-19 na França, o pai de HENRI, VALÉRY GISCARD D’ESTAING, presidente da França de 1974 a 1981. Segundo HENRI, a COVID foi o ponto final de uma vida feliz. Disse que seu pai tinha 94 anos e outros problemas de saúde, e morreu junto da família… Essa rápida reflexão e constatações de HENRI é o tema de sucessivas reuniões no comando das empresas de todos os setores de atividade, muito especialmente das que prestam serviços de lazer e turismo, sobre como se preparar para seus clientes de sempre, ou novos clientes, ainda traumatizados pela pandemia. O que oferecer, ou não, de diferente… 3 – THE SHOW MUST GO ON Essa é uma expressão comum no meio e na classe artística. O SHOW NÃO PODE PARAR. É verdade, mas às vezes, impossível não parar. Como agora, por exemplo. Numa de suas músicas de grande sucesso, o QUEEN ― FRED MERCURY ―, tomou essa expressão emprestada e colocou no título. E nos versos descrevem, de certa forma, e premonitoriamente, o que assistimos hoje, nestes tempos de pandemia. EMPTY SPACES, Espaços vaziosWHAT ARE WE LIVING FOR?Pelo que estamos vivendo?ABANDONED PLACESLugares abandonadosI GUESS WE KNOW THE SCOREAcho que sabemos os resultadosON AND ON De novo e de novoDOES ANYBODY KNOW WHAT WE ARE LOOKING FOR?Alguém sabe o que nós estamos procurando?”… No atual momento todos em busca de vacinas e de remédios, para que se resgate um mínimo de perspectiva da volta de uma normalidade à vida, ainda que seja uma nova e diferente normalidade. E mesmo tendo que MUST GO ON, o SHOW está absolutamente parado, ou funcionando à baixíssima pressão, em todo o mundo. Conclusão, uma das empresas mais bem-sucedidas nesse território em nosso país, a T4F, que administra o UNIMEDHALL, antigo CREDICARD HALL e CITIBANK HALL, do empresário FERNANDO ALTERIO, vive a sua maior e pior crise. Em entrevista para VEJA SP FERNANDO ALTERIO declarou, “Jamais imaginei viver algo assim em meus 40 anos de entretenimento…”. Outros espaços da cidade de São Paulo vivem intensamente a crise. Na mesma matéria da VEJA SP, MARCO ANTÔNIO TOBAL JR, dono do ESPAÇO DAS AMÉRICAS e da VILLA COUNTRY, declara: “Demitimos quase todos os funcionários, mas, e mesmo assim, seguimos pagando aluguéis, cuidando da manutenção, mais os impostos…”. O jovem e talentoso empresário que se notabilizou por resgatar espaços perdidos ou esquecidos, mas com um saldo irrelevante em termos de negócios em suas iniciativas, FACUNDO GUERRA, também na mesma matéria, diz: “Antecipamos receitas e teremos que trabalhar sem lucros por anos… Precisei me endividar e atrasar impostos…”. Por outro lado, o que parecia ser uma solução, ainda que precária, no início, as LIVES cansaram muito rapidamente, e jamais deixaram qualquer lucro. A situação é tão desesperadora que muitos dos empresários do setor não veem nenhuma outra alternativa pela frente que não seja jogar a toalha, desistir, fechar as portas, e encarar a falência e todas as suas decorrências. Na música do VILLAGE PEOPLE, CAN’T STOP THE MUSIC, cantavam: You can’t stop the music, Nobody can stop de music… O vírus parou a música, ainda que provisoriamente. E sabe-se lá quando voltará na intensidade e volume de dois anos atrás… 4 – MELITTA ATROPELA NESTLÉ Algumas das principais transformações no produto café dos últimos 100 anos tem a responsabilidade e levam a assinatura da NESTLÉ. Apenas para citar duas, a criação e lançamento do NESCAFÉ, no século passado, e atendendo a um pedido do governo brasileiro que não sabia o que fazer com sua produção descomunal. E há 40 anos, a pesquisa, desenvolvimento, formatação e lançamento do SISTEMA NESPRESSO de café, para pessoas físicas e jurídicas também. Já a MELITTA, AMALIE AUGUSTE MELITTA BENTZ, que nasceu na cidade de DRESDEN, ALEMANHA, filha de um editor e vendedor de livros, já dona de casa e preocupada com os desperdícios, sujeiras, e desafios de se fazer um café de qualidade, um dia teve sua epifania: fez pequenos furos no fundo de uma caneca de latão, criando uma espécie de peneira, e recorreu a um pedaço do papel borrão que seu filho WILLY tinha em seu caderno escolar, acabando por inventar não apenas o primeiro filtro, mas como uma nova forma de se fazer café. Requereu patente à instituição específica da Alemanha, que reconheceu sua inovação e no dia 20 de junho de 1908 recebeu a patente de sua descoberta. E assim nasceu o sistema MELITTA de se fazer café. Hoje MELITTA GROUP, que tem sua sede mundial na cidade de MINDEN na Alemanha, e com um faturamento próximo de € 2 bilhões. Um grupo que atua com diferentes produtos em todas as etapas da cadeia de valor do café. Do pó, passando pelo filtro, pelas cápsulas, cafeterias, garrafas térmicas. E agora, como comentamos, salta na frente da NESTLÉ, que inventou as cápsulas, mas não conseguiu cuidar do descarte como deveria. A partir de agora passa a trabalhar com cápsulas de material biodegradável e compostável. Produzidas a partir de matérias-primas de fontes renováveis, sem transgênicos, bisfenol A e alumínio, devidamente certificadas. Mas, e em nosso entendimento, o salto está na solução que encontrou para o descarte, ou logística reversa. Contando com a colaboração e responsabilidade de seus clientes, desenvolveu um sistema em que a cada 50 cápsulas usadas, o cliente cadastra-se no site da TERRACYCLE, e sempre que for devolver as cápsulas imprime uma etiqueta e despacha as cápsulas pelo correio, sem nenhum custo, além de sua contribuição indeclinável para um mundo menos poluído. Aguarda-se brevemente uma forte resposta da NESTLÉ. E todos ganham, quando a concorrência é pela qualidade responsável. 5 – LUPO, A MÁSCARA DA PANDEMIA Claro, muitas outras empresas também fabricaram suas máscaras, mas quando a LUPO, uma empresa centenária, premiada pelas circunstâncias, teve que socorrer seus funcionários e parentes, e improvisar as primeiras máscaras, e colocar sua marca, nascia ali aquela que acabaria por se converter numa das MÁSCARAS DA PANDEMIA. Sob o comando de LILIANA AUFIERO há duas décadas, a LUPO completou 100 anos dias atrás, fundada que foi no ano de 1921, por seu avô HENRIQUE LUPO. De certa forma, sem nenhum planejamento, e muito menos desejar, a LUPO protagonizou uma espécie de epifania logo no início da pandemia. Toca o telefone de LILIANA e é da SANTA CASA da cidade de ARARAQUARA (SP), a base da LUPO. Precisavam de máscaras para os atendentes, não tinham onde comprar, e o preço foi às alturas. LILIANA respondeu, “A LUPO não faz máscaras, mas, por favor, manda uma pra eu ver…”. Hoje a LUPO produz 250 mil máscaras por dia, e no canto baixo à direita de quem usa, as pessoas percebem a logomarca da empresa. A LUPO, por linhas tortas e indesejadas, acabou por se converter numa das máscaras da pandemia. Em nosso círculo de relacionamento, sete em cada 10 pessoas usam a máscara da LUPO. Em entrevista à FOLHA DE S.PAULO, à jornalista JOANA CUNHA, LILIANA conta sobre essa espécie de epifania que sua empresa vem vivendo… “Quando recebi a máscara que a SANTA CASA enviou, percebi que o tecido era o TNT e eu não tinha no estoque porque não faz parte de nossos produtos. Conseguimos numa loja um pouco daquele tecido. Nosso time é criativo, fomos dobrando, moldando, criamos a máquina, desmancha uma máquina, junta com um pedaço de outra… Seguimos pesquisando… Vimos que tinha um elástico com tripla camada aprovado pela Anvisa, fabricamos elástico, e a produção disparou… Nada foi planejado. Aconteceu. Estamos produzindo 250 mil máscaras por dia e tem fila de espera até o mês de junho… Mas tudo o que eu mais desejo é que acabasse a pandemia e a LUPO não precisasse mais produzir máscaras…”. Vez por outra a oportunidade bate a nossa porta. Milton Berle recomendou a todos aqueles que a oportunidade ainda não bateu na porta que: “Se a oportunidade não bater, construa uma porta”. No caso da LUPO a oportunidade mais que bater, invadiu a LUPO diante do grito de socorro da SANTA CASA, de milhares de instituições de saúde, e de milhões de brasileiros. A LUPO nem teve tempo de pensar. E mesmo referindo-se as suas competências, a empresa centenária não parou um único segundo para saber se deveria ou não. LILIANA AUFIERO, em meio às comemorações dos 100 anos da empresa fundada por seu avô, não pensou um único segundo. Fez o que recomendou nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. “Se o navio começa a afundar, o comandante não convoca uma reunião, decide”. Em situações de emergência como a que vivemos, as verdadeiras lideranças, mais que em qualquer outro momento, precisam protagonizar. 6 – HOT DOG, OU, CACHORRO-QUENTE Se em inglês é divertido e palatável, em português, embora a tradução seja literal, no mínimo, constrange e incomoda. Muito especialmente num país alucinado por cachorros. Seja como for, o HOT DOG é hoje um clássico universal. E as versões sobre sua origem totalizam quase que 10, mas três são as mais contadas. A primeira e mais conhecida de todos faz referência a um açougueiro da cidade de FRANKFURT, que, no ano de 1852 decidiu batizar as salsichas por ele produzidas com o nome da raça de seu cão de estimação, DACHSHUND. Já a segunda remete a um imigrante alemão, CHARLES FELTMAN, que levou a salsicha DACHSHUND para os Estados Unidos no ano de 1880, e lá criou um sanduíche quente, com pão alongado, salsicha, e algumas alternativas de molho, com o prevalecimento da mostarda. E a terceira é do ano de 1904, na cidade de Saint Louis, onde um fabricante e vendedor de salsichas, e para que sua legião de clientes não queimassem as mãos, decidiu fornecer uma luva. E como ganhasse na salsicha e acabasse perdendo dinheiro com as luvas que não eram devolvidas, aceitou a sugestão de seu cunhado e passou a oferecer a salsichas envoltas por um pão. Em nosso país a história também comporta várias versões, mas, prevalecendo que tudo começa nos anos 1920, onde FRANCISCO SERRADOR, o criador da CINELÂNDIA, passa a vender sua versão de cachorro-quente em seus cinemas. Já a disseminação inicial, acontece com a multiplicação das LOJAS AMERICANAS por algumas das principais cidades do País, e onde o CACHORRO-QUENTE com MILKSHAKE era o carro-chefe. E as crianças que comiam nas AMERICANAS, pediam para suas mães fazerem em seus aniversários, também… Dentre as grandes marcas, talvez hoje a mais conhecida e reconhecida seja NATHAN’S FAMOUS. E que acaba de abrir sua primeira loja no Brasil e na sequência muitas outras mais. Criada por NATHAN HANDWERKER, com um pequeno estande, em CONEY ISLAND, ao lado de MANHATTAN, NYC, no ano de 1916. NATHAN era empregado da barraca de cachorro-quente do FELTMAN, e muitos de seus clientes, artistas como EDDIE CANTOR e JIMMY DURANTE, o estimulavam o tempo todo a abrir seu próprio negócio. Na decolagem, quando finalmente decide abrir seu negócio, NATHAN jogou o preço para baixo, quebrou seu ex-patrão FELTMAN, e como existisse muita controvérsia sobre a procedência da carne, pagava para que modelos vestidos de médicos e enfermeiros comprassem e comessem seu NATHAN’S na frente das demais pessoas. Todos, de avental branco. Hoje o NATHAN´S que incorporou a sua marca a palavra FAMOUS, é uma franquia presente em praticamente todos os ESTADOS UNIDOS, com mais de 1.400 lojas, e mais 17 países. E a partir de agora, no Brasil. Todos os anos, no dia 4 de julho e desde 1916, em sua loja referência e narrativa, flagship, em CONEY ISLAND, realiza o NATHAN´S HOT DOG EATING CONTEST – quem come mais cachorro-quente – originalmente em 12 minutos, e agora, 10 minutos. Conclusão, e com a chegada do NATHAN’S FAMOUS ao Brasil, os hot-dogs voltam à moda, e com tudo. A receita clássica do NATHAN’S é salsicha especialmente fabricada de carne bovina, chapeada para formar uma película brilhante, servida em pão especial e macio, e com diferentes alternativas de molho. O clássico, batizado de CONEY ISLAND, agora vendido na primeira loja do Brasil na cidade de São Paulo, leva além do pão e da salsicha, mostarda e chucrute com receita exclusiva. Muitos perguntam e pedem à MADIA exemplos do que venha a ser uma NARRATIVA, plataforma essencial para a construção de marcas vencedoras, e de excepcional qualidade. A resposta é este comentário que acabamos de fazer, e que certamente deve mais que ter despertado a vontade em vocês de experimentarem o NATHAN’S FAMOUS. 7 – LANGUISHING Essa é a denominação que o psicólogo ADAM GRANT deu ao que muitos de nós estamos sentindo, ou começando a sentir. ADAM GRANT, psicólogo organizacional, durante 7 anos o professor melhor avaliado da WHARTON UNIVERSITY, com diversos livros de sucesso, e traduzido em 35 línguas. Segundo ADAM, caminhamos em direção à languidez, ao abatimento, e, definhando. Claro, em decorrência da pandemia, e de tudo o que vem causando. Em artigo publicado no dia 19 de abril, e atualizado no dia 22 no THE NEW YORK TIMES, ADAM descreve como chegou à conclusão do LANGUISHING, e que todos estamos começando a definhar… “No início, não reconheci os sintomas que eram cada vez mais comuns nas pessoas de meu relacionamento. Amigos repetiam das dificuldades crescentes em se concentrarem. Mesmo e diante da perspectiva da vacina muitos se revelavam pessimistas em relação a 2021. Um parente meu permanecia acordado assistindo de forma recorrente ao filme LENDA DO TESOURO PERDIDO… E eu, que pulava da cama antes das 6h, passei a permanecer deitado até as 7h trocando posts com amigos… Não se tratava de esgotamento. Apenas sentíamos falta de energia. Também não era depressão e nem impotência. Apenas ausência de alegria e de objetivos. Nos descobri LANGUISHING… Definhando… Um híbrido de estagnação e vazio. A sensação de um arrastar-se pelos dias, e vendo sua vida passar através de uma janela embaçada. Assim, acredito que o LANGUISH, o definhar, poderá ser a emoção predominante neste ano de 2021…”. E explica, “Na medida em que a pandemia arrastou-se, o estado agudo de angústia deu lugar a uma espécie de abatimento crônico. Na psicologia tratamos os diferentes estágios em termos de saúde mental, como algum ponto entre a depressão e o florescimento. O florescimento é o apogeu do bem-estar – temos um forte sentimento de significado, domínio, e importância para os outros. Já a depressão é o vale do mal-estar: sentimo-nos pesados, esgotados, inúteis… Assim o definhamento é um ponto intermediário. Uma espécie de vazio entre a depressão e o florescimento…”. E qual a solução diante do languishing, do definhamento? Segundo GRANT, e outros psicólogos, e uma vez concluído o diagnóstico, a solução é uma palavrinha de quatro letras, FLUX. Diz GRANT o que é o FLUX, o FLUXO. “FLUXO é deixar-se absorver por um desafio importante e fluir; uma ligação ainda que momentânea por uma causa ou propósito… Pessoas que mergulham mais a fundo em seus projetos conseguem prevenir-se do definhamento e preservam, na maior parte, a felicidade pré-pandemia”. Ingressar, mergulhar e permanecer no fluxo. É isso, amigos. Não sabemos de verdade e em termos de saúde o que nos aguarda, mas sabemos que o importante é não parar, seguir, e não nos deixarmos cair na languidez, fraquejar, amolecer, afrouxar… E ADAM GRANT, conclui seu diagnóstico, e com o qual nós, consultores da MADIA, concordamos integralmente e é o que temos feito todos os dias dos últimos 14 meses, que: “O languishing, o definhamento, não se encontra apenas em nossas cabeças, mas também se faz presente nos ambientes que frequentamos e vivemos, em nossas circunstâncias…”. E conclui: “Você é incapaz de curar uma cultura doente com ataduras pessoais”. Ou seja, e sempre, e enquanto o ambiente ao seu redor não evolui, recupera-se, e em algum momento volta a ser menos tóxico, permaneça FLUX, concentrando-se em seus desafios pessoais e específicos… É o que todos devemos e deveremos fazer pelos próximos meses, quem sabe, dois ou três anos. 8 – BRANDING No correr dos primeiros 40 anos, a MADIA prestou serviços de branding para mais de 500 empresas e 3.000 marcas. Desde criação e desenvolvimento de marcas a partir do zero, até correções, reposicionamentos e rebrandings. Em todos esses processos, e no final do primeiro estágio desses trabalhos, constrói-se a infinitas mãos, e com o capital humano da empresa o que chamamos de BRANDBOOK, o LIVRO DA MARCA. Uma vez construído, um exemplar é entregue a cada um dos profissionais que integram o capital humano da empresa, e a todos os novos que chegam logo no primeiro dia. Recomendamos, e a maioria de nossos clientes segue, que a entrega do BRANDBOOK da empresa ao novo funcionário seja missão indelegável do presidente da empresa. O BRANDBOOK contém as seguintes partes: MANIFESTO, NARRATIVA, MISSÃO, VISÃO, COMPROMISSOS E VALORES. Mas, e agora, e como todos estamos sentindo, sofrendo, purgando, veio a pandemia, e muitas empresas agonizam, e se encontram numa espécie de leito de morte. Algumas não resistem e partem, mas outras, mesmo sensivelmente debilitadas, resistem bravamente. E algumas, até, pela sua resiliência e decisão de honrar até o fim a missão a que se propuseram, bambeiam, dobram, vergam, mas não entregam os pontos. Dentre os exemplos mais empolgantes destes tempos de tristeza, fechamentos, sofrimentos, desempregos, a decisão de WALTER MANCINI, o homem que resgatou e reeditou uma rua, em não desistir jamais. E assim, e em depoimento prestado para o jornalista FERNANDO BRANCO CRUZ da VEJA, criou uma espécie de MANIFESTO DE RESISTÊNCIA ou SOBREVIVÊNCIA, publicado na VEJA SP de semanas atrás, e que é o seguinte: “Uma notícia falsa que circulou recentemente na internet dizia que, devido às medidas de isolamento social implementadas em São Paulo, meu restaurante, o Famiglia Mancini, estava falido e iria fechar as portas para sempre. É mentira. De certa forma o boato foi bom porque recebi dezenas de ligações, e-mails e até cartas de clientes de todo o Brasil me apoiando, e isso me deu ainda mais gás para lutar por meu negócio. Há 42 anos, em 10 de maio de 1980, eu fundei o Famiglia Mancini na Rua Avanhandava, na capital paulista. Desde então, todos os dias, às 6h30 da manhã, eu sou o primeiro a chegar. E o último a sair, já de madrugada. Tanto trabalho rendeu frutos. De lá para cá, na mesma rua, abri outros quatro restaurantes e uma galeria de arte. Minha filha inaugurou por lá uma loja de roupas e acessórios. Revitalizamos a vizinhança e a transformamos em um ponto turístico, um polo gastronômico a céu aberto. Desde o estouro da pandemia, no entanto, as coisas ficaram bastante difíceis. Não só o meu restaurante, como todos os outros foram obrigados a fechar as portas e a atender somente por delivery. Nesse abre e fecha, felizmente voltaremos a servir almoço a partir deste sábado, 24 (de abril). Mas, a queda foi tão grande que, se antes eu comprava um caminhão de verduras e legumes no Ceasa, hoje é suficiente ir a feiras livres. Os meses foram passando e meu caixa acabou. Para manter todos os meus estabelecimentos abertos, honrar compromissos com os fornecedores e, principalmente, pagar todos os meus funcionários, precisei recorrer ao banco. Desde então, em média, tenho despesas mensais de cerca de R$ 130.000,00 por restaurante. Somando tudo, em um ano acumulei R$ 9 milhões em empréstimos. Estou no limite do meu crédito. Mas não estou falido. Hoje, eu ainda emprego cerca de 300 funcionários. Antes, eram mais, mas muitos foram embora. Acertei as contas com todos eles, com decência e dentro da lei. Sem traumas e numa relação carinhosa e de agradecimento. Daí, você me pergunta: não seria melhor fechar? Não. E a razão é simples: minha vida está naquela rua. Eu quero que aqueles restaurantes durem mais 100 anos. Não sou um investidor. Sou um mantenedor. Cuido com amor. Eu não sei como isso tudo vai acabar, mas sei que, se os restaurantes morrerem, eu morro junto. Morre o restaurante, morre o Walter. Mas eu não me entrego fácil. Não posso deixar baixar o moral. Vou lutar para sobreviver porque aquilo ali é a minha história e estou defendendo a minha vida. Daqueles restaurantes eu tirei o sustento da minha casa e a criação dos meus filhos. Não existe para mim essa história de “encerrar as atividades”. Isso nem passa pela minha cabeça. Estou falando da herança dos meus filhos, e não dá para pegar um legado e jogar fora. Para mim, aquelas casas têm as digitais de Deus. Então, como eu posso fechar um lugar assim? Seria uma ousadia. Eu sou apenas o caseiro Dele. Mesmo diante de uma situação tão dramática, hoje eu estou tranquilo e sereno. Sabe por quê? Porque eu não persigo dinheiro. Eu persigo um sonho. Eu não quero o lucro ou trocar de carro todo ano. Minha natureza não é a da ganância. Eu quero ver a máquina voltar a andar, quero ver aquela rua toda iluminada novamente e repleta de pessoas felizes, com saúde e com esperança de viver. O que pingar no meu caixa, eu vou usar para pagar todas as contas. Não estou desesperado. Eu estou, sim, agradecido de ter a companhia dos meus colaboradores e funcionários. Sem soberba, devo tudo aos meus funcionários e aos meus clientes. Estamos todos abraçados. A Rua Avanhandava não morreu. Ela só está adormecida e vai acordar já, já…”. É isso, amigos. Exemplos espetaculares, histórias emocionantes, que passam a integrar os anais da GRANDE PANDEMIA DE 2020/2021. Quando esses anais ou livros foram escritos. Uma lição definitiva sobre BRANDING, em momentos de crise. 9 – PASSADA A EMOÇÃO… Depois dos episódios lamentáveis que ocorreram em duas de suas lojas – a morte de um negro em Porto Alegre em decorrências das agressões sofridas de um segurança e às vésperas do DIA DA CONSCIÊNCIA NEGRA, e a morte da cadelinha MANCHINHA, no mês de novembro de 2018, e de muitas outras ocorrências que acabaram não sendo de conhecimento público, o fato é que o CARREFOUR decidiu, finalmente, agir. Dentre uma série de providências, no último dia 20 de abril, publicou nos jornais um anúncio de sua campanha JUNTOS PARA TRANSFORMAR, com o título NÓS NÃO VAMOS ESQUECER QUE PODEMOS MUDAR JUNTOS, e realizou seu maior evento on-line com 16 mil fornecedores e parceiros. Nesse evento, NOEL PRIOUX, presidente do CARREFOUR anunciou que a partir de agora todos os contratos da empresa com seus fornecedores terão cláusula antirracista, com tolerância zero para qualquer tipo de manifestação de racismo. Em paralelo, e diante da morte na loja de Porto Alegre, o CARREFOUR decidiu que a SEGURANÇA tão cedo não voltará a ser terceirizada. E assim, e a partir de agora passa a trabalhar com equipe própria de segurança. Para tanto realizou quase 500 contratações, além de pessoas que já trabalhavam na empresa e estão sendo transferidas para a área de segurança. Falando à imprensa sobre todas essas medidas, PRIOUX disse que: “Trata-se de uma mudança global, e para os que forem trabalhar na segurança estabelecemos as competências necessárias, como, empatia, comunicação, interação, trabalho em equipe, inteligência emocional, e muitas outras mais”. E concluiu, “a partir de agora toda a segurança do CARREFOUR passa a ser monitorada por câmeras”… Vamos acompanhar porque acredito que todas as empresas têm muito a aprender com essas medidas que agora o CARREFOUR passa a adotar. 10 – A PANDEMIA E AS PRINCIPAIS REVISTAS A situação das principais revistas do País, em fevereiro de 2020, já era dramática. Em um ano, o estrago foi monumental. Mais que um furo, um rombo na circulação total – impressa mais assinaturas digitais. VEJA perdeu quase 290 mil exemplares, ÉPOCA 68 mil, EXAME 26 mil. Quando se volta um pouco mais atrás, no tempo, a circulação total dessas três revistas, no ano de 2014, era de 1.720 milhão de exemplares. No final de 2020, totalizavam 405 mil. Em 7 anos, a circulação total reduziu-se a um quarto, perderam mais de 75% de circulação. Especificamente no que se chama hoje de REVISTAS DE VERDADE, de raiz, as impressas, a circulação despencou de 1.520 milhão na soma das três, para 281 mil nesse mesmo período. VEJA caiu de 1.1 milhão para 144,1 mil. ÉPOCA, de 377 mil para 39 mil. EXAME, de 135 mil para 25.4 mil. Já nas revistas no digital, as assinaturas digitais, a queda foi de quase 200 mil de 2014, para 197 mil em 2020. Durante esse período, as assinaturas digitais apresentaram expressivo crescimento até 2018, quando chegaram a alcançar 444 mil assinaturas, mas voltaram a cair em 2019 e 2020. A explicação mais consistente dessa queda no digital, é que as três batalharam exaustivamente com seus assinantes, quando não renovavam suas assinaturas impressas e tentavam segurá-los no digital com valores pífios. Nos primeiros anos essa estratégia deu resultado, mas, decepcionados com a experiência entediante de lerem revista no digital, acabaram cancelando tudo. VEJA foi de 169 mil, 2014, para o pico de 388 mil em 2017, e 118 mil – 200 mil a menos – em 2020. ÉPOCA, de 2.5 mil em 2014, para 259 mil em 2018, pico, e para 50 mil em 2020. E EXAME, de 28 mil em 2014, para o pico de 43 mil em 2018, e caindo para 30 mil em 2020. O que vai acontecer com as revistas? Muito provavelmente, o mesmo que está acontecendo com os jornais. No formato clássico de impresso, fim. Talvez, e excepcionalmente, poucas publicações de nicho. E as pessoas abastecendo-se de informações pelo digital, a partir de milhares de plataformas diferentes e segmentadas, sendo algumas, pagas. O mundo em que nascemos, de livros, enciclopédias, listas telefônicas, jornais, e, revistas, está se despedindo. AFPDASSIMFALOUPETERDRUCKER E sempre finalizamos com uma das milhares de lições de nosso adorado mestre e mentor PETER FERDINAND DRUCKER. A distinção que DRUCKER estabelece entre as opções individuais de cada pessoa, incluindo a de passar a vida, claro, se tiver condições, refletindo e meditando sobre a existência. E a opção de todos aqueles que optam por empreender e gerar riquezas para serem compartilhadas com a sociedade. Diz o mestre: “A sociedade baseada no conhecimento precisa de um tipo diferente de pessoa instruída daquela que os humanistas lutam por ser. Uma pessoa que se revele capaz de usar seu conhecimento como suporte do presente e para decidir o futuro. Capacidade essa não prevista pelos humanistas. Em seu romance de 1943, O JOGO DAS CONTAS DE VIDRO, Herman Hesse relata o tipo de mundo que os humanistas queriam, assim como seu fracasso. Uma irmandade de intelectuais, artistas e humanistas que viviam em esplêndido isolamento, dedicados à Grande Tradição, à sabedoria e à beleza. Mas o herói, o mais graduado Mestre da Irmandade, decide, no final, retornar à realidade poluída, vulgar, turbulenta, desgastada por conflitos, apegada ao dinheiro. Acreditava que todos os valores são falsos caso não tenham relevância para o mundo. Sempre continuarão existindo os monges tibetanos, as freiras enclausuradas, os pensadores de topos de montanha e completo isolamento. Mas business, sociedade, economia, prosperidade, crescimento e multiplicação, missão de empresários, profissionais e empresas, são outras coisas completamente diferentes, e constituem a base e a essência da sociedade”. BUT – BUSINESS TRENDS é um trabalho de coleta e análise de dados e informações realizado de forma recorrente pela equipe de consultores do MADIAMUNDOMARKETING, e colocado à disposição dos clientes, parceiros e amigos da Madia.Mais informações:E-mail: madia@madiamundomarketing.com.brTelefones: (11) 3231-3998/ 2339WhatsApp: (11) 98990-0346

24 de junho de 2021

butnews

Maio 2021

BUT – BUSINESS TRENDS 02/2021 – MAI2021 Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – OS CONSTANTINOS Na página A16 da agora centenária Folha de S.Paulo de um domingo de semanas atrás, a entrevista de um empresário. De uma família de empresários. A família dona de muitas empresas no território dos transportes, em especial, a GOL. Em entrevista exclusiva para a jornalista ELIANE TRINDADE, HENRIQUE CONSTANTINO, antecipou algumas de suas confissões relatadas no livro DESEJO DE GOL, de 31 capítulos, lançado pela EDITORA CITADEL. O nome é ruim. Em nada contribui. E ainda coloca algumas manchas desnecessárias na mais importante empresa da família, a GOL. Teria sido melhor, por exemplo, se o título fosse A SAGA DOS CONSTANTINOS, ou algum outro título que traduzisse as intenções do autor. Mas, sabe-se lá por quais razões, decidiu-se fazer uma brincadeira com a denominação da mais importante empresa da família. Apenas lembrando, HENRIQUE CONSTANTINO, que comandava a GOL pela família acionista, é filho de NENÊ CONSTANTINO, um dos maiores empresários do setor de transporte do País de todos os tempos, e condenado a 21 anos de prisão como mandante do assassinato de um líder comunitário no Distrito Federal. HENRIQUE decidiu escrever o livro por recomendação de seu terapeuta, JORGE FORBES, como uma espécie de terapia mediante a escrita. Que, cá entre nós, de um risco monumental, e de total inconsequência, para não dizer, irresponsabilidade. Num dos momentos mais dramáticos da vida de HENRIQUE, o dia em que teve que comunicar a seu pai, aquele que criou e era dono de todo o grupo, que seria retirado do conselho pela condenação pelo suposto crime de morte. Diz HENRIQUE: “Meu pai é o exemplo de como se deve trabalhar, de como tem que ser a vida. Era caminhoneiro e começou tudo na garra e na coragem… Teve a sensibilidade de, e como somos sete filhos, dividir a empresa para que tivesse continuidade…”. Mas, e segundo HENRIQUE, sua decisão, a conselho de seu terapeuta de escrever o livro, é de, como testemunha e criminoso confesso, alertar a todos sobre o câncer da corrupção… Diz: “Não cometam os erros que cometi, jamais aceitem as coisas da forma que elas estão sendo concebidas, vamos mudar para termos um país melhor… A corrupção é um câncer a ser combatido cotidianamente. Esse não é o meu modo de pensar e agir no dia a dia. Caí em tentação, influenciado por pessoas próximas que me diziam frases do tipo, ‘O Brasil não é uma Suíça’, ‘todo mundo faz’. E aí você fraqueja, fica contaminado, e pensa, será que estou fora do jogo? E acabei marcando um gol contra mim mesmo…”. Num determinado momento do livro, e nos diferentes relatos que faz sobre o câncer da corrupção, diz: “FUNARO falou, bastava eu pagar a intermediação que o financiamento estaria em nossas mãos… Caímos na rede de corrupção. Os fins jamais justificam os meios… Aceitar o caminho mais fácil, jogando irregularmente o jogo perverso como é jogado nos subterrâneos de Brasília, foi meu grande gol contra. Que marcou e marcará o resto da minha vida…”. É isso, amigos. Mais um fato, exemplo e depoimento para todos nós, empresários, profissionais e brasileiros refletirmos sobre, e no processo de construção, quem sabe, finalmente, de um país de verdade. 2 – MANIFESTO DE ALEXANDRE BIRMAN Dentre as novas lideranças empresariais sem a menor dúvida, ALEXANDRE BIRMAN é uma das mais consistentes. Pela formação, desempenho, ideias, maneira que age empresarialmente. Hoje ALEXANDRE é o CEO da AREZZO&CO, empresa fundada no ano de 1972, por seu pai, ANDERSON BIRMAN, na cidade de BELO HORIZONTE (MG). No início, a AREZZO produzia calçados masculinos mas, rapidamente, migrou para os femininos. O primeiro gol de placa da AREZZO aconteceu em 1979, com o lançamento do modelo ANABELA, revestido de juta. Os primeiros 20 anos da empresa foram dedicados ao fortalecimento de sua área industrial, maior controle nos processos de produção, e seleção criteriosa da matéria-prima. Os anos 1990 foram dedicados à presença no varejo e à construção e fortalecimento da marca. Uma primeira flagship aberta na Rua OSCAR FREIRE, na cidade de SÃO PAULO, a RUA que batizamos aqui na MADIA de BEST – BRAND EXPERIENCE STREET. Novas marcas são adicionadas ao portfólio no final da década, como e principalmente SCHUTZ, e as exportações ganham participação expressiva nos resultados. Em 2008 uma nova marca, ANACAPRI passa a fazer parte do grupo. Mais adiante a empresa ingressa na bolsa, abre uma primeira loja da SCHUTZ em Nova York, outra em LOS ANGELES, e depois no SOHO, NYC. E no ano passado, anunciou a compra da RESERVA, marca carioca fundada pelos empresários RONY MEISLER e FERNANDO SIGAL, com 78 lojas próprias e 32 franquias… Esse o retrospecto da AREZZO, de seu fundador, e agora do CEO ALEXANDRE BIRMAN. Semanas atrás, em entrevista ao MEIO & MENSAGEM, ALEXANDRE BIRMAN, numa espécie de MANIFESTO ao responder a primeira pergunta, definiu sua estratégia a partir de agora, e diante de uma nova realidade que vai se esboçando pós-pandemia. DISSE ALEXANDRE, “Daqui para frente a primeira prioridade é a integração da RESERVA, nossa última aquisição. É um novo mercado em que estamos ingressando e, portanto, tudo o que pretendemos fazer é o roll-out para o mercado feminino, a expansão para o segmento de tênis, reforma e padronização das lojas atuais e abertura de novas. Assim, é prioridade a integração e consolidação do business plan da RESERVA. Depois, continuação de nosso processo de transformação digital, que tem como base, e em primeiro lugar, a integração de canais e uma evolução constante em TI, sistemas, aplicativos. Não são entregas que você finca a bandeira no topo da montanha e acabou. É um processo vivo, e que evolui todo dia. Nossa empresa alcançou um estágio maduro na integração de canais, mas e agora são quase 900 lojas incluindo a RESERVA, e é preciso ter uma leitura online real do tempo dos estoques para direcionar vendas da internet a serem entregues pela loja, e, simultaneamente dar acesso ao estoque do e-commerce ao vendedor que não tem o produto na loja. Toda a integração de estoque é fundamental, assim como a gestão do que é hoje nosso capital mais valioso: nossa base de dados. São quase 11 milhões de clientes, quatro milhões deles que realizaram compras nos últimos 12 meses, e o marketing mudou. Plano de mídia não é mais e apenas a disponibilidade de dinheiro para. Tem que saber realmente como ganhar awareness e em moda isso está cada vez mais difícil, porque, as revistas impressas que eram o grande meio de comunicação perderam atração e as revistas online não têm o mesmo grau de alcance. E TV aberta, pelo valor do ticket, não é sustentável, muito especialmente no segmento premium onde atuamos. Assim, e voltando às prioridades, sintetizam-se em TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, e BUSCAR RESULTADOS NA BASE DE CLIENTES. E, em paralelo, procurarmos consolidar nossa operação nos Estados Unidos. E por último, mas não em último lugar, e simultaneamente, precisamos consolidar a nossa cultura empresarial, desafio permanente numa empresa que se forma a partir de diferentes marcas, de diferentes origens…” Nós, consultores da MADIA, poucas vezes vimos uma espécie de manifesto com incomum clareza e determinação. 3 – O PÓS-PANDEMIA Ainda é cedo para se falar no pós-pandemia. Quando isso acontecer, e durante alguns meses, teremos dificuldade em visitar os estragos causados pela pandemia. Mais ou menos o que acontece quando um incêndio devasta uma floresta, e é preciso esperar algum tempo antes de visitar o local e tirar conclusões, em função dos detritos, alta temperatura, cinzas, toxicidade, e muito mais. Em alguns países, no entanto, pela cultura e natureza de seu povo, a devastação escancara-se antes mesmo do final da pandemia, e deixa a todos nós preocupados quando o Brasil iniciar seu longo caminho de volta a uma nova realidade. Em matéria do THE NEW YORK TIMES, as primeiras fotografias do que vem acontecendo no JAPÃO, um país com uma cultura muito específica, onde milhares de pessoas moram sozinhas, muito especialmente as mulheres, e quando moram com seus companheiros, a divisão dos afazeres é injusta, para não dizer cruel… Mas, repetimos, uma característica da sociedade japonesa por infinitas e até seculares razões. Conclusão, o número de suicídios de mulheres no ano passado foi 15% superior ao de 2019. Mais de 7 mil mulheres optaram pela solução extrema de dar fim a seus problemas, cometendo suicídio. Pior ainda, existe uma dificuldade muito grande, ou resistência, das pessoas reconhecerem-se mentalmente doentes e pedirem ajuda. Por uma questão cultural, o estoicismo – sofrer sem reclamar ou dizer – é uma componente forte dos japoneses. Muito especialmente porque se o fizerem serão tratados pelos demais, ou parcela expressiva dos demais, como pessoas fracas… E, assim, mesmo tendo ultrapassado seus limites de resistência, insistem em resistir e não pedir socorro. Pouco mais da metade das mulheres japonesas que trabalham têm empregos de meio período, ou, contratos temporários. Diante das crises, são as primeiras a serem cortadas. Assim, e no fatídico ano de 2020, e em seus primeiros nove meses, 1,5 milhão de pessoas que trabalham nesse regime perderam seus empregos, sendo a maior parcela constituída por mulheres. E ainda, e para agregar um condimento complicador e adicional a esse quadro específico do Japão, é o país em que a população idosa é a maior do mundo. Quase 30% dos japoneses inserem-se na chamada população de velhos. Diante da gravidade do quadro, o JAPÃO é o primeiro país do mundo a criar o MINISTÉRIO DA SOLIDÃO cujo objetivo principal é correr atrás das consequências da pandemia, e tentar conter a onda de suicídios… Especificamente em relação ao Brasil, ainda não existem dados suficientes sobre o tema. Mas em 60 dias alguns estudos que estão próximos de serem finalizados, serão divulgados, e voltaremos a comentar sobre o assunto. 4 – EM BUSCA DO “TESÃO PERDIDO”, OU A QUEDA SUBSTANCIAL NA VENDA DE BOA PARTE DOS PRODUTOS RELACIONADOS AO SEXO A antropóloga, MIRIAN GOLDENBERG, professora da Universidade Federal do Rio de Janeiro, e autora de livros, decidiu debruçar-se sobre o tema SEXO DURANTE A PANDEMIA, e escreveu um impactante artigo sobre o tema na FOLHA DE S.PAULO. Disse MIRIAN, “Pesquisas realizadas em diferentes países revelam que os casais estão transando muito menos ou, e muitos, nem mesmo transando. E, em decorrência, cresceu assustadoramente o número de separações e divórcios.” Nas pesquisas que a antropóloga realiza, a constatação que em mais de 60% dos casais o tal do tesão diminuiu drasticamente numa parte, e em outra e boa parte, simplesmente, desapareceu. Quando MIRIAN perguntou sobre a razão da diminuição das práticas sexuais, ouviu respostas do tipo, Por medo de contaminação e doença, medo da morte, preocupação com a saúde do parceiro, estresse com a crise política, estresse com a crise econômica, manifestação de impotência, exaustão, depressão, ansiedade, tristeza, excesso de presença, com o decorrente excesso de intimidade, brigas, conflitos, desgaste em função da convivência forçada durante as 24 horas do dia, falta de amor, falta de carinho, falta de cuidado, falta de companheirismo, falta de escuta, falta de conversa… E muitas e outras faltas mais… Até mesmo, e quem sabe e principalmente, a falta de não se sentir a falta… Isso posto, conclui MIRIAN, quase a totalidade dos brasileiros encontra-se neste momento em busca do tesão perdido… 5 – ANNE ELIZABETH APPLEBAUM Nascida na cidade de Washington no dia 25 de julho de 1964, portanto no final da chamada Guerra Fria, escritora e jornalista, premiada com o PULITZER, editora durante um bom tempo do THE ECONOMIST e do THE SPECTATOR, é mais conhecida e reconhecida como uma das mais importantes historiadoras da atualidade. Assim, um gol de placa e entrevista que a revista VEJA conseguiu com ela, nas páginas amarelas, e realizada pelo jornalista MARCELO MARTHE. Seus comentários são da maior importância para todos nós, empresários e profissionais, quando refletimos sobre o planejamento estratégico que construímos para nossas empresas, e muito especialmente pelo ambiente PEST – Político, Econômico, Social e Tecnológico que temos pela frente… Separamos para nossas reflexões e aprendizados, e de forma sintética, três de suas observações: SOBRE O LIVRO QUE ESTÁ LANÇANDO AGORA, “O CREPÚSCULO DA DEMOCRACIA”: “A eleição de TRUMP, em 2016, refletiu uma insatisfação latente com muitas coisas, inclusive com a democracia e o sistema político. Mesmo com sua derrota agora, o desapontamento com a democracia permanece vivo nos ESTADOS UNIDOS, na EUROPA e em muitos outros países com eleições livres, e até mesmo no Brasil. As ideias autoritárias se alimentam de uma insatisfação profunda de muitas pessoas com os rumos da vida moderna e as dramáticas mudanças sociais e demográficas das últimas décadas. E o mal-estar não sumirá do ambiente, independente da derrota de TRUMP…”! SE É POSSÍVEL CONSERTAR, REFORMAR, VOLTAR AO PASSADO… “Esquece, não há caminho de volta ao passado. Os países democráticos terão de reinventar o modo como se faz política. Mas é interessante notar que essa chaga da polarização causa estragos não apenas nos Estados Unidos, mas também no Brasil, na Polônia, nas Filipinas. Como todos esses países não se integram a uma mesma cultura, fica mais que claro que o fenômeno que une a todos nas divisões radicais são as mudanças no ecossistema da informação…”. DOMAR OS ALGORITMOS “Mais que na hora de uma regulação pública das redes. Não se trata de remover ou censurar conteúdos, mas de adequar um crescente movimento pela adequação dos algoritmos das plataformas ao interesse público. Hoje, é a razão de ser e da lógica das redes, dar relevância a qualquer conteúdo que traga engajamento, e por essa razão converteram-se no paraíso das FAKE NEWS e de discursos irracionais. Os algoritmos estimulam as pessoas a fazer coisas deprimentes que vemos hoje na internet…”. É isso. Como temos comentado com as empresas clientes da MADIA, mais que na hora do mundo sentar para conversar. Repensar a organização do mundo, a relação entre os países, e tirar todas as infinitas vantagens que as conquistas espetaculares da tecnologia trouxeram e continuam trazendo todos os dias para todos e em direção a um mundo melhor e socialmente mais justo. Mas, um mínimo de regramento é preciso já, agora. E é o que temos que fazer durante esta década. Se possível e ainda na primeira metade. 6 – MENTIRAS E MENTIRAS E aí a revista VEJA foi atrás, conversou com algumas das principais empresas de recrutamento de executivos, e contabilizou os principias problemas, vícios e ou falhas recorrentes nos currículos. Segundo a pesquisa de VEJA, quatro são os principais problemas dos currículos. A – A versão que os profissionais dão porque saíram dos empregos anteriores. Quase sempre o problema é da empresa, desde funções mal definidas e pessimamente executadas, ou ambiente inóspito absolutamente incapaz de aproveitar de todos seus predicados e conhecimentos. Grosso modo, o que de certa forma é relativamente natural, e para não admitir falhas e muito menos fracasso, elaboram ou constroem uma espécie de ficção. B – A maior dentre todas as mentiras é a afirmação que fazem, por escrito, que dominam um idioma. Essa suposta verdade absoluta não resiste a três minutos de conversação. Muitas vezes não chega nem no final do primeiro minuto. C – Também, e a semelhança da língua, o domínio técnico que alegam ter da área… E mais da metade tem uma mera familiaridade e ponto. e, D – Titulagem acadêmica. Aí é um vale tudo total, fraude mais que facilmente comprovável. Como vem acontecendo nos últimos anos com presidentes da república, ministros, juízes, e muitos outros mais. De qualquer maneira vivemos o fim desse capítulo da história da administração. Esse tipo de emprego vai chegando ao fim com o prevalecimento da SHARING ECONOMY, e das empresas que se organizam por parcerias. Em poucos anos não existirão mais empregos; apenas desafios a serem compartilhados por profissionais empreendedores e independentes. 7 – NATURA&CO Aguardado com a maior ansiedade o primeiro relatório de diretoria pra valer, da novíssima NATURA&CO. Tratando da visão e propósito de todo o grupo, representado na manifestação do Conselho de Administração, onde se encontram os fundadores LUIZ SEABRA, GUILHERME LEAL e PEDRO PASSOS, e ainda ROBERTO MARQUES. E, em paralelo, e em conjunto, a manifestação das empresas que integram hoje a NATURA&CO – AVON, THE BODY SHOP, NATURA, e, AESOP. O conselho iniciou seu relatório dizendo que o ano prometia, com a chegada da AVON ao grupo, e, de repente, a pandemia. Segundo o relatório, “Nações, comunidades, corporações e famílias tiveram de redefinir suas vidas e encontrar formas de se adaptar diante da pandemia…”. Em seu relatório o grupo reitera sua visão a respeito dos desafios institucionais que tem pela frente e de seus compromissos nos processos de superá-los: “Tempos extraordinários demandam medidas extraordinárias e o espírito de coletividade de nosso grupo mostrou que estamos no caminho certo para enfrentar novos desafios globais, em especial os que se referem ao cuidado com a vida, com o planeta… Cientes de que precisamos aperfeiçoar nossas práticas corporativas, queremos ser agentes de diálogo e cooperação, buscando parcerias que gerem transformações positivas para o mundo…”. E na manifestação conjunta das empresas do grupo – AVON, THE BODY SHOP, AESOP, e a própria NATURA –, a mensagem dos CEOs começa lembrando a última vez que todos se reuniram presencialmente. No mês de janeiro de 2020 para anunciar a chegada da AVON: “Nos meses que se seguiram a vida, os negócios e o nosso jeito de trabalhar mudariam drasticamente. No entanto, e mesmo diante da pandemia, seguimos comprometidos com a geração de impacto positivo. Colocamos as pessoas antes das coisas, uma decisão coerente com nossa história, reforçando nossos valores e crenças…”. Assim, o grupo NATURA&CO, mesmo com poucos anos de existência, parece já ser uma realidade. Uma referência excepcional para outras empresas que tenham ambições semelhantes. Em termos de resultado, o grupo apresentou um crescimento de 12,1% em termos de receitas líquidas, e de 5,1% no ebtida ajustado. R$ 36,9 bilhões de receitas, e R$ 4,2 bilhões de ebtida. 8 – PDG & MRV Há 10 anos, o início da década que passou, e começava a nascer aquela que seria supostamente a nova estrela dentre as principais incorporadoras do País. A PDG, de ex-sócios do Banco Pactual, e que rapidamente foi comprando outras empresas como a ABYARA, AGRA KLABIN SEGALL. No ano de 2011, seus lançamentos alcançaram a casa dos R$ 9 bilhões. 7 anos depois, absolutamente encalacrada, recorreu ao instituto da recuperação judicial. Enquanto isso, uma incorporadora que decidiu apostar na classe C, a MRV, veio, com seu sistema de construção absolutamente industrial e com capacidade de escala, comendo por fora. Agora, no início da nova década, a PDG que foi de forma fugaz o símbolo precário de opulência de um mercado com pouca ou nenhuma sustentação, segue sua trajetória em busca da recuperação e da sobrevivência, e a MRV, simplesmente, arrasa e domina. Em anúncio publicado no jornal VALOR, a MRV apresenta seus números. 54 mil vendas brutas, venda de um primeiro empreendimento nos Estados Unidos, e R$ 64 bilhões alcançados em VGV – Volume Geral de Vendas, em seu LAND BANK. 10 anos depois, e como um dia ensinou a legendária e genial GERTRUDE STEIN, “Não existe lá mais ali”, ou, no lugar onde um dia brilhou fugazmente a PDG, hoje brilha magnífica e exemplarmente a MRV. 9 – A DANÇA DAS CADEIRAS O mundo vive hoje uma espécie de dança global das cadeiras, lembram? Aquela brincadeira que se fazia nas casas de família, e nos programas de televisão, onde sempre tinha uma cadeira a menos do que o número de participantes. E quando a música parava todos tinham que sentar. O que permanecesse em pé pela falta da cadeira, estava desclassificado. De certa forma hoje o mundo vive uma grande dança das cadeiras. A música começou em ritmo de valsa lenta, foi acelerando, hoje já está entre samba canção e bossa nova, e muito proximamente vai virar frevo. E o número das cadeiras nos territórios convencionais cada vez mais diminuindo. Nos novos territórios, infinitas cadeiras a serem descobertas e conquistadas, mas, nos tradicionais, as cadeiras estão terminando. É o que acontece hoje no mundo. Onde o mundo velho vai encerrando suas atividades, o número de cadeiras – mercado – diminuindo, e muitas empresas descobrindo-se em pé e perdidas, e retirando-se. Essa dança já começou em nosso país e vai se acelerando. Das grandes e tradicionais empresas três já não tinham mais cadeiras para sentar, perderam mercado, relevância, competitividade, e, como na canção de roda ciranda cirandinha, “por isso DONA CHICA entre dentro dessa roda, diga um verso bem bonito diga adeus e vá-se embora”. E assim partem FORD, MERCEDES BENZ. E, agora, a SONY. Hoje, no Brasil, milhões de compradores dos produtos SONY muito preocupados. Como proceder em relação aos produtos que compraram nos últimos anos, meses, semanas, se der problema… E aí, como era de se esperar, estabelece-se o conflito e multiplicam-se as opiniões. Segundo alguns, e lastreados no Código de Defesa do Consumidor, as empresas permanecerão responsáveis por seus produtos de acordo com a vida útil prevista para cada um deles. Pergunta: quem vai determinar qual era a vida útil prevista? Já outros dizem que toda a cadeia é responsável. E não apenas os fabricantes. Assim, e em caso de questionamentos na Justiça, respondem não apenas os fabricantes como os revendedores de automóveis e o varejo de produtos. Tentando prevenir todas as contendas que certamente acontecerão nos próximos meses e anos, o PROCON de SÃO PAULO vem procurando compor-se com as empresas retirantes estabelecendo uma espécie de pacto de relacionamento com os consumidores de boa-fé que compraram seus produtos. Com a FORD, por exemplo, o PROCON-SP celebrou um acordo em que a FORD compromete-se ao fornecimento de peças enquanto seus automóveis seguirem rodando… E agora tenta fazer o mesmo com a SONY. Ou seja, e nas despedidas, vão se os vínculos emocionais, e exacerbam-se as dúvidas, inseguranças e questionamentos. Quando uma empresa fecha, ou se retira, todos perdem. Uma empresa, mais que propriedade de dono, donos, ou acionistas, é um bem da sociedade. 10 – OS HERINGS Dentre as empresas centenárias do Brasil, a mais que tradicional e querida HERING. Assim, e na comemoração dos 100 anos da FOLHA DE S.PAULO, o jornal revisitou a história das empresas também centenárias, e atualizando suas estratégias. Os sucessores dos fundadores, o pai, FABIO, e o filho, THIAGO, fizeram uma rápida retrospectiva de toda a história, e comentaram sobre o atual momento da empresa. PIORES MOMENTOS FABIO e THIAGO falam da pandemia, mas reconhecem que os piores momentos foram lá atrás: “Nossos antepassados enfrentaram a gripe espanhola, duas Grandes Guerras, ciclos econômicos, hiperinflação, dentre outros… Assim é a vida… Somos descendentes do HERMANN HERING, e carregamos o legado do empreendedorismo…”. SOBRE A MIGRAÇÃO PARA O E-COMMERCE Temos inovado sistematicamente no comércio eletrônico. Não apenas abrindo lojas eletrônicas, de e-commerce, mas evoluindo no que se chama hoje de “omnicanalidade”. As lojas servem também de ponto de distribuição para o e-commerce. Nossa primeira loja eletrônica tem mais de 15 anos…”. A IMPORTÂNCIA DA PANDEMIA NO E-COMMERCE “Mais que acelerar, foi uma espécie de catalizador. Se até pouco tempo atrás o foco era na loja eletrônica, hoje não é. É a venda em qualquer ambiente, seja físico ou virtual. Tudo combinado. Compras na loja física ou no shopping mais através de um smartphone, ou a compra no eletrônico de casa para buscar na loja…”. SE AS LOJAS FÍSICAS VÃO TERMINAR “Não, é enorme vantagem. Se eu tenho mais de 700 lojas espalhadas pelo Brasil, tenho potencial de mais de 700 hubs de distribuição para o cliente poder comprar e receber em horas e sem sair de casa. O ambiente físico é o companheiro do eletrônico e vice-versa. Aquela impressão que se tinha de que o eletrônico destruiria o físico é totalmente errada. É o que nos ensinam as empresas que foram criadas no eletrônico e agora correm atrás do físico. A harmonia entre os dois ambientes é o que o futuro está sinalizando…”. E falando especificamente sobre as características das compras durante a pandemia, FABIO HERING disse que suas lojas venderam mais a componente “conforto” para pessoas mais tempo em suas casas: camiseta básica, pijamas, moletons. Poucos dias depois da matéria da Folha, a HERING anunciava ter celebrado um acordo com o grupo SOMA e transferido o controle da empresa por R$5,1 bilhões… Semanas antes a HERING recusara uma proposta da AREZZO de R$3,1 bilhões. AFPD ASSIMFALOUPETERDRUCKER E sempre finalizamos com uma das milhares de lições de nosso adorado mestre e mentor PETER FERDINAND DRUCKER. No final dos anos 1950, e a partir das manifestações de DRUCKER sobre os dois anos que passou dentro da GENERAL MOTORS, no final da 2ª Grande Guerra, desvendando, construindo, conceituando, e depois, em 1954, publicando e disseminando o que é de verdade, a ADMINISTRAÇÃO MODERNA, permanecia uma certa dúvida sobre o que era, de verdade, o MARKETING. Naquele momento, e procurando esclarecer a todos, DRUCKER DISSE: “O propósito de todas as empresas de todos os setores de atividade é conquistar e preservar clientes; por essa razão, o MARKETING é a função distinta, única e comum a todas as empresas. O marketing é muito mais amplo que qualquer departamento, pois compreende todo o negócio. É o negócio inteiro olhado do ponto de vista de seus resultados finais, isto é, do ponto de vista do consumidor. Assim, a preocupação e a responsabilidade pelo marketing devem estar presentes, permanentemente, em todos os setores da empresa. E não, e exclusivamente, na área de marketing”. Desde então, e segundo nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER, o MARKETING, muito mais que uma caixa de ferramentas ou um departamento, passa a ser a IDEOLOGIA DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. É isso, amigos e clientes. Aqui, uma pequena amostra do que coletamos e preparamos para vocês neste mês de maio. Retornamos em JUNHO. BUT – BUSINESS TRENDS é um trabalho de coleta e análise de dados e informações realizado de forma recorrente pela equipe de consultores do MADIAMUNDOMARKETING, e colocado à disposição dos clientes, parceiros e amigos da Madia. Mais informações: E-mail: madia@madiamundomarketing.com.br Telefones: (11) 3231-3998/ 2339 WhatsApp: (11) 98990-0346

27 de maio de 2021 1

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Abril 2021

BUT – Business Trends01/2021 – ABR2021 Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios Brasil e mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. E sob mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – LASER E NÃO SOLDentre os melhores exemplos das empresas vencedoras, as vantagens definitivas da especialização. Segundo alguns autores, empresas deveriam sempre referenciar-se mais no LASER do que no SOL. Dentre os exemplos da força da especialização da atualidade, a de um churrasqueiro. Que trocou a picanha, a linguiça, cupim, contrafilé, e demais carnes exclusivamente pela COSTELA. Virou o Dr. COSTELA. Seus milhares de clientes de hoje sabem que podem pedir ao CELSO FRIZON qualquer tipo de carne desde que seja exclusivamente e só COSTELA. Decolou, mais que merecidamente, com a pandemia. Desenvolveu tecnologia e know-how. Criou a costela assada e na brasa e ultracongelada. Preserva o aroma, maciez, suculência e, depois de meia hora em banho-maria é como se tivesse acabado de sair da churrasqueira. De 200 quilos por semana saltou para 2 toneladas em meses. Além de fornecer para casas e restaurantes, ainda fornece para 25 boutiques de carne da cidade de São Paulo, e segue abrindo novos restaurantes do Dr. Costela. Fez, 20 anos depois, o mesmo que o CHICO DO CARANGUEJO fez com o crustáceo. Ser laser é melhor do que tentar ser sol. 2 – CONSOLIDAÇÃO NO TERRITÓRIO DO FAST-FOODCom a pandemia, milhares de lojas fechadas e planos de expansão postergados. As melhores práticas e juízo recomendam, às sobreviventes, o fortalecimento do caixa.Em contrapartida, as oportunidades multiplicam-se. E nos próximos meses muitas empresas e marcas trocando de donos. Dentre os atentos às oportunidades, o BURGER KING: “Junto com todos os desafios que estamos enfrentando e decorrente da pandemia, vêm as oportunidades. É um momento de mercado em que haverá uma consolidação natural no número de players porque infelizmente nem todos conseguirão sobreviver por falta de caixa. Nos preparamos para esse momento, com uma captação de R$ 510 milhões…”, IURI MIRANDA, CEO BURGER KING BRASIL. 3 – PERDA DE TEMPOGRUPO BIG briga na Justiça com VIA VAREJO alegando que, ao adotar um B grande em sua marca, procura confundir seus clientes. Os induzindo, por causa do B GRANDÃO, pensar que estão comprando do BIG quando de verdade estão comprando das CASAS BAHIA. As duas empresas aproveitariam melhor o tempo se atualizassem com sensibilidade, inteligência e qualidade suas marcas, ao invés de seguirem numa disputa patética. 4 – NUBANK – 7 ANOS DE VIDA DEPOIS VALE MAIS QUE O BANCO DO BRASIL. NADA É IMPOSSÍVELSegredo: esqueceu todos os demais territórios onde se digladiam centenas de fintechs e cerrou fogo no território dos cartões de crédito. Na mosca. Com apenas 7 anos de idade, recebeu dias atrás um aporte de US$ 400 milhões e hoje vale mais que o BANCO DO BRASIL, XP, STONE, BTG…Em suas últimas palestras e explicando o sucesso, o colombiano DAVID VÉLEZ, e sua sócia brasileira, CRISTINA JUNQUEIRA revelam a importância de se privilegiar sempre uma estratégia que valorize atalhos, e esqueça a rua principal. Que, via de regra, atrai e fica coalhada de concorrentes. No início, a dupla era desencorajada sistematicamente: “O que mais ouvi quando desembarquei no Brasil – diz VÉLEZ – foi que aqui não daria certo, os grandes bancos não iam deixar, e acima de tudo eu era gringo… Não foi o que aconteceu, todos foram muito cordiais e acolhedores – o sistema bancário, o Banco Central… Hoje sei que o brasileiro é talentoso e tudo o que temos que fazer sempre é desafiar as tais verdades definitivas…” 5 – SHOPPINGS: TRANSIÇÃO INEVITÁVEL, INADIÁVEL, URGENTECom a pandemia, o processo de disrupção nos sistemas de distribuição em todo o mundo escalou. Inclusive e especialmente no Brasil.Isso posto, e o mais rápido possível os SHOPPING CENTERS de hoje têm que acelerar o processo de migração.De SHOPPINGS, para LIVINGS CENTERS. Lugares para mais SER e ESTAR do que para COMPRAR. E já que são e estão, compram… 6 – REINVENÇÃO DA BATATANo início de 1960, FREDRIC J. BAUR, profissional da PROCTER, reinventou a batata. Unidade e uniformidade na produção, tubo de papelão garantindo integridade ao produto. Batizou a conquista com o nome de uma rua da cidade sede da empresa, CINCINNATI, a PRINGLES AVENUE. Anos depois, e não obstante o sucesso, a importância econômica era irrelevante para a PROCTER e foi vendida para a KELLOGG’S. Os brasileiros tomaram contato com a PRINGLES quando amigos e parentes voltavam das viagens e traziam o tubo de presente. A KELLOGG’S DECIDIU nacionalizar a fabricação da PRINGLES no Brasil e passou a ser competitiva em termos de preço. Decidiu atormentar a PEPSI com sua RUFFLES.PRINGLES decidiu avançar e massacrar. Parceria na distribuição com a PANDURATA (BAUDUCCO), mudou sua estrutura de propaganda e comunicação, e denunciou a líder: “TUDO FICA MELHOR COM PRINGLES, O RESTO É UM SACO…”Vale a pena acompanhar essa briga. 7 – UMA NOVA JUSTIÇASilenciosamente, não tão rápido como se gostaria, mas não tão lento quase parando como se temia, vai nascendo uma nova justiça no Brasil. O mote é chegar-se em algum momento a uma JUSTIÇA 100% DIGITAL. Hoje já são 900 varas de justiça e 20 tribunais equipados para essa nova forma de trabalho. Audiências gravadas em áudio e vídeo e passando a integrar os processos. A caminho de uma JUSTIÇA SEM PAPÉIS. Chegaremos lá! 8 – NO BRANDING NÃO EXISTE O DIREITO AO ESQUECIMENTONos primeiros meses do ano, a Justiça brasileira teve que se pronunciar sobre o tal do DIREITO DO ESQUECIMENTO. Famílias vítimas de uma tragédia décadas atrás e que viram essa tragédia ser trazida de volta por um programa da GLOBO. No território do BRANDING não existe o tal direito ao esquecimento. Diferente do que aconteceu no Brasil onde a ALLIANZ conseguiu patrocinar a arena do PALMEIRAS, não conseguiu nem mesmo começar a negociar com as duas novíssimas arenas da cidade de Nova York. A comunidade judaica movimentou-se e trouxe a tona o que a ALLIANZ andou fazendo com sucessivas e inequívocas manifestações de simpatia ao movimento nazista. No BRANDING, repetimos, não existe o tal do direito ao esquecimento. 9 – O BAILE DA ILHA FISCAL DAS BIGTECHS VAI COMEÇARNo dia 9 de novembro de 1889, sábado, decidiu-se prestar uma homenagem aos oficiais do navio chileno ALMIRANTE COCHRANE. Um grande baile na ILHA FISCAL. Mal sabiam os convidados que seria o último baile da monarquia. Alguns dias depois, 15 de novembro, Proclamação da República. Chegou a hora da verdade da e para as BIGTECHS. O “Baile da Ilha Fiscal” delas acontecerá ainda na primeira metade desta década. Enquanto isso, despedem-se rachando de ganhar dinheiro. Em 2020, a AMAZON fez US$21,33 bi de lucro líquido; o GOOGLE (ALPHABET), US$40,51 bi; o “FEICE”, US$29,15 bi, MICROSOFT, US$44,28 bi; e a APPLE, US$57,4 bi. O maior festival de spin-offs vem ai. Os dias de “wine and roses” chegaram ao fim. 10 – PADOCAS RESISTEMNão obstante as novas padarias, todas com sotaque francês, as padocas resistem. As tais das NOVAS PADARIAS invadiram as metrópoles brasileiras, em especial, SÃO PAULO. Dentre as mais aclamadas, PÃO, LE PAIN QUOTIDIEN, OFFICINA, MUNDO PÃO DE OLIVEIRA, FABRIQUE, TORRA CLARA, SANTO PÃO, PADARIA DO MANI, MR. BAKER, e por aí vai e segue. Defendendo as velhas e boas padocas, o fotógrafo e jornalista OTÁVIO VALE saiu em defesa das mesmas na FOLHA, com um texto intitulado “PADOCA RAIZ TEM BALCÃO DE FÓRMICA, RABO DE GALO E ABELHA NAS CAROLINAS…” Escreveu,“Se há um território confortável para mim, certamente é uma padoca. Mas padaria raiz, nada daqueles lugares que mais parecem shoppings e que têm setor de queijos importados, embutidos da Alsácia e cervejas da Cantuária. Deus me livre”. E, completa, “Padoca é lugar de rabo de galo e tremoço. Balcão de fórmica. Banco rangendo. E abelha sobrevoando o tecido de tule que protege carolinas e sonhos”. E valoriza muito especialmente aquelas que têm máquinas de café MONARCA, “com coroa cravada na tampa, brilhando, e uma fumaça saindo do banho-maria”.MENSAGEM DO MESTREE sempre finalizamos com uma das milhares de lições de nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. Para hoje selecionamos o momento em que o mestre falava dos desafios das conquistas da longevidade. Dizia o mestre, “No século XIX, a maior necessidade financeira das pessoas era a de um seguro de vida para a proteção de suas famílias na hipótese de morte prematura. A maior necessidade das pessoas de hoje é a proteção contra a ameaça de viver demais. Assim o tal de SEGURO DE VIDA era, na verdade, um SEGURO DE MORTE. Já os fundos de pensão são o SEGURO DA VELHICE.” Aqui, uma pequena amostra do que coletamos e preparamos para vocês, queridos amigos e clientes neste mês de abril. Retornamos em maio. BUT – BUSINESS TRENDS é um trabalho de coleta e análise de dados e informações realizado de forma recorrente pela equipe de consultores do MADIAMUNDOMARKETING, e colocado à disposição dos clientes, parceiros e amigos da Madia.Mais informações:E-mail: madia@madiamundomarketing.com.brTelefones: (11) 3231-3998/ 2339WhatsApp: (11) 98990-0346

24 de maio de 2021