Categoria: Negócio

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Boticário e Natura, ou, a tartaruga, e o coelho

Boticário era a denominação dos farmacêuticos de antigamente. Denominação escolhida por seu fundador, Miguel Krigsner, para uma pequena farmácia de manipulação. Nasceu em 1977, 8 anos depois da Natura, e para dar vazão aos milhares de frascos que Miguel comprou de Silvio Santos… Uma pequena farmácia na região central de Curitiba para colocar em pé os sonhos de Miguel, marca 100% brasileira com produtos de ótima qualidade tendo como tema o amor e o cuidado com as pessoas. Natura nasce dos sonhos e competências de Antônio Luiz da Cunha Seabra, apaixonado pelas virtudes e potenciais da cosmetologia, numa pequena loja na Oscar Freire, na cidade de São Paulo. E assim caminharam e prosperaram durante 3 décadas, ainda que por caminhos diferentes. O Boticário, a tartaruga, construindo passo a passo e dia após dia sua estratégia de crescimento e multiplicação via lojas próprias e franchising. Natura, o coelho, acelerando pelo marketing monolevel, e disparando na frente. Traço comum das duas empresas brasileiras: produtos de excepcional qualidade. E assim passaram-se os anos. Ingressando no novo milênio o Boticário fortalece sua estratégia agregando mais marcas e produtos, respeitando a espinha dorsal de sua comercialização, e absolutamente inflexível em sua cultura. Enquanto a Natura ia às compras e ganhava manchetes em todo o mundo, e elogios açodados por parte dos críticos, envenenando-se num mix de 3 novas culturas parecidas, mas, diferentes – Aesop, The Body Shop e Avon. Hoje, Boticário, a tartaruga, é a grande referência, e Natura, o coelho, e como na fábula, luta bravamente para superar sua crise de arrogância, prepotência e vaidade. Até o ano de 2018 as duas empresas seguiam lado a lado, com o prevalecimento por pouca distância da Natura. Mesmo assim, e naquele ano, o Boticário já revelava uma gestão mais madura e consistente, trabalhando com melhores margens. 21,1% no Ebitda, contra 13,8% da Natura, e uma margem líquida de 11,6% contra apenas 4,1% da Natura. Mas, e ainda assim, por razões e motivos diferentes, a Natura brilhava mais no sentimento da crítica e plataformas especializadas. Hoje, e como tenho comentado com vocês, a Natura luta para superar sua crise de açodamento, vaidade e apetite desmesurado, e o Boticário segue concentrado no foco, no ritmo e em sua natureza. Semanas atrás, sem jamais tripudiar sobre seu concorrente em gênero, Natura, o Boticário, nas palavras de Artur Grynbaum comemorava e celebrava o mote principal de sua empresa, de anos para cá, “A ecoeficiência virou o nosso modelo de gestão”, em entrevista a Sônia Racy, no Estadão. “Começamos em 1977, com uma farmácia de manipulação. Sempre tivemos um olhar atento para o negócio, mas, e também, para a sociedade… Daí, nasce a Fundação O Boticário de Proteção a Natureza, e, mais adiante, 2010, a Fundação Grupo Boticário… Hoje temos o principal programa de logística reversa do país são mais de 4 mil pontos de coleta, nas nossas lojas para recuperar as embalagens vazias, que vão receber tratamento, a separação adequada, e gerando renda para os que trabalham na coleta…”. O Boticário e Natura, crenças semelhantes. Caminhos e escolhas, diferentes. Natura, marketing monolevel, O Boticário, franquia e lojas próprias. O Boticário consistência entre missão, propósitos e ação. Natura, inconsistência. E deu no que deu… Duas empresas brasileiras de excepcional qualidade, que durante décadas converteram-se em referência, e inspiraram dezenas de novos empreendedores no Brasil e no mesmo território de atuação. Miguel resistiu às tentações e preservou o Phocus e o Positioning de O Boticário. Seabra e seus sócios caíram em tentação e resolveram atalhar… O coelho e a tartaruga. Escolha o ditado, você, leitor: “Quem tudo quer tudo perde”, “Devagar se vai mais longe e chega antes”, “Jamais subestime seus concorrentes”, ou, e contrariando Al Ries e Jack Trout, que diziam, “mais vale ser o primeiro do que ser o melhor”, uma vez mais comprova-se que “é bom ser o primeiro, mas é melhor ser o melhor”. Sempre!
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Será que Bezos continua o mesmo…

Há 6 anos, nesta época, e ensandecido, o presidente dos Estados Unidos, Trump, tenta de todas as maneiras e procurava criar dificuldades e inibir a sanha empreendedora de Jeff Bezos. Sem a menor sombra de dúvida, um dos mais emblemáticos, consistente e bem-sucedido empreendedor dos chamados tempos modernos. Assim, e com total merecimento, a revista Exame, numa das suas edições de maio de 2018, colocou Bezos em sua capa. Naquele momento, Bezos, 54 anos, casado, quatro filhos, US$121 bilhões de patrimônio, e formado por Princeton em engenharia eletrônica. Antes de começar sua empresa de vendas de livros, a Amazon, trabalhou em 4 bancos diferentes. Em 2018, além da Amazon, maior marketplace do ocidente, era o dono da empresa de exploração espacial, a Blue Origin, do jornal The Washington Post, e ainda sócio do banco J.P. Morgan, e do fundo Berkshire Hathaway de Warren Buffett, em projeto específico no território da saúde. E insistia em comprar o Whole Foods… Apenas é a título de curiosidade, algumas das manias de Bezos e que hoje continuam. Imaginamos, sendo o behavior code – código de comportamento – de suas empresas: 1 – Proibido power point. Cada novo projeto ou proposta tem que caber no máximo em seis páginas de papel. Todos recebem uma cópia, tem 10 minutos para ler, e depois começa a discussão. 2 – Nenhuma equipe poderá ser maior que duas pizzas não sejam capazes de alimentar. 3 – Só mesa com tampos e em cavaletes. Nada é fixo. 4 – Desconto zero para todos. Quem quiser comprar da e na Amazon pode. Pagará rigorosamente o mesmo preço que os demais clientes. 5 – Cãos são bem-vindos. Todos os funcionários que quiserem podem carregar seu cão para o trabalho. Apenas têm que registrar antes. Na Amazon são 40 mil funcionários e 7 mil cães. 6 – Queixas dos clientes. São encaminhadas para os funcionários com um único comentário. Um ponto de interrogação. 7 – E todos, sempre, com a Carta Magna da Amazon, na cabeça, coração e alma… E que são Os 14 Princípios de Liderança… Os 14 princípios de liderança da Amazon 1 – Obsessão pelo cliente: Comece com o cliente e trabalhe para trás, no sentido de aprimorar processos e atividades para gerar encantamento. Trabalhe vigorosamente para ganhar e manter a confiança do cliente. Preste atenção aos concorrentes, mas continue obsessivamente focado nos clientes. 2 – Propriedade: Pense e aja como se você fosse – e é – proprietário do negócio, focando simultaneamente no longo e curto prazo; não sacrificando o valor de longo prazo por resultados de curto prazo. Aja em nome de todos da empresa, e não apenas em nome de sua equipe; jamais diga “esse trabalho ou tarefa não é meu”. 3 – Invenção e simplificação: Estimule e cobre inovação de sua equipe; sempre encontre maneiras de simplificar as coisas; seja consciente do que acontece a sua volta, sempre procure novas ideias sobre todos ângulos e não se deixe limitar por crenças do tipo “aqui não se inova”. Inova, sim. Muito e o tempo todo. 4 – Os líderes estão certos: Tenha um senso de julgamento embasado e bons instintos; procure observar as situações sob diversas perspectivas e lute exaustivamente para desconfirmar (isto mesmo não confirmar) suas crenças. 5 – Frugalidade: Realize mais com menos. As restrições geram engenhosidade, autossuficiência e invenção. Não existe prêmio pelo cumprimento das obrigações. 6 – Contrate e desenvolva os melhores: aumente o patamar de desempenho com cada contratação e promoção; reconheça talentos excepcionais e mova-os conforme suas vontades por toda a organização; desenvolva novos líderes e leve a sério o seu papel como coaching de outros talentos. 7 – Conquiste confiança: Ouça atentamente, fale com franqueza e trate os outros respeitosamente. Seja autocrítico em voz alta, mesmo quando isso pareça incômodo ou embaraçoso. Compare-se a si próprio e a sua equipe contra o que há de melhor no mercado. 8 – Insista nos mais elevados padrões: Tenha padrões implacavelmente elevados – muitos podem pensar que esses padrões são absurdamente altos, você permanecerá continuamente aumentando a barra e conduzindo seu time para oferecer produtos, serviços e processos de elevada e excepcional qualidade; Defeitos jamais prosperam e todos os problemas são resolvidos internamente. 9 – Foco na ação: – A velocidade importa nos negócios. Muitas decisões e ações são reversíveis e não carecem de estudo extensivo. Valorizamos a tomada de risco calculada. 10 – Aprenda e seja curioso: Você nunca acaba de aprender e sempre procura melhorar; tenha sempre curiosidade sobre novas possibilidades e aja para explorá-las; 11 – Líderes têm espinha dorsal. Discorde e se comprometa. Desafie respeitosamente as decisões quando você discorda, mesmo quando fazer isso seja incômodo ou cansativo; tenha convicção e seja tenaz; não fique comprometido pelo pretexto de coesão grupal; Uma vez que uma decisão é tomada, aí sim, comprometa-se com ela. 12 – Mergulhe fundo: Opere em todos os níveis, mantenha-se conectado aos detalhes, faça auditoria com frequência e seja cético quando métricas e relatos diferem. Nenhuma tarefa é maior e mais importante que você. 13 – Pense grande: Pensar pequeno é uma profecia autorrealizável. Crie e comunique uma direção ousada que inspire resultados. Pense de forma diferente e olhe em volta e em todos os cantos para encontrar novas e melhores formas de servir os clientes. 14 – Entregue resultados: Concentre-se nos inputs chaves para o negócio e entregue com a melhor qualidade e em tempo hábil tudo o que se espera de você; apesar dos contratempos naturais e pelo caminho preserve-se ereto e confiante; por maiores que sejam os desafios e dificuldades, não desista jamais. Jeff Bezos, simplesmente, sensacional!
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Nota de falecimento

Faleceu no último dia 15 de janeiro de 2024, por falência generalizada dos órgãos, um dos campeões de sucesso do mercado financeiro de décadas atrás. Ele, o mais que querido DOC. Queridinho das empresas e das pessoas. Morreu mais ignorado que o Faquir de Kafka, sem nenhuma chance de ressuscitação. Quase chegou aos 40 anos. Mas, desde a virada do milênio vinha revelando debilidades, assim mesmo ganhou alguma sobrevida, mas não resistiu aos ventos da modernidade, e, despediu-se quase que a mingua e no abandono. Mais um dos milhares das vítimas do tsunami tecnológico. Criado no ano de 1985 foi uma revolução. Permitia, finalmente, a realização de transferências entre contas bancárias. Eliminava a necessidade do tal de depósito em cheque. Aliás, e por falar em cheque… Junto com o DOC, e no mesmo caixão por questão de economia, segue a TEC – Transferência Especial de Crédito – utilizada pelas empresas para o pagamento de salários e benefícios. Terminado o necrológio, modesto diante dos serviços prestados, em seu lugar ele, todo modernoso e ao invés de um C no final, um X, transmitindo velocidade e modernidade, o PIX. Ainda em 2023, primeiro semestre, revelava alguns sinais de vida: foram realizados 18,3 milhões de operações de DOC… mas, e no mesmo período, 17,6 bilhões de PIX… Dispensam-se comentários. É isso, amigos. Trata-se da maior crise estrutural da história da economia e dos negócios de todos os tempos. Esqueça as crises conjunturais. São simples resfriados, que podem, no máximo, em poucos casos, virar pneumonia. O mundo velho está em seus estertores. E todas as empresas que não tiverem essa consciência e não tomarem as providências no mais que devido tempo terão o mesmo destino do… DOC. Que parte, e não deixa nenhuma saudades… Somos ingratos, interesseiros, oportunistas, aproveitadores…? Lembram o que um dia nos ensinou, em 1960, o saudoso Theodore Levitt com seu artigo monumental, Marketing Myopia? Que, “não compramos produtos, compramos os serviços que os produtos prestam…”. E no dia seguinte que um novo produto preste melhor o serviço trocamos no ato. Assim somos nós, os Humanos, não desumanos… Queremos sempre, e para sempre, e desde que acessível, e apenas, o melhor…
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Vendendo o que jamais será entregue

Na medida em que faltam terrenos, na medida em que supostamente as pessoas querem – claro, as que têm dinheiro – morar nos melhores lugares da cidade, ou, aquela região que vai da Santos, desce a Pamplona, pega a Estados Unidos, e sobe o chamado Jardins, Consolação, passa pelo último pente fino das incorporadoras, e em menos de cinco anos estará completamente desfigurada. É isso, e é isso. E assim, aquilo que é realidade hoje, o cenário maravilhoso onde corretores levam compradores desatentos e que gostam de ser enganados, mostrando as maravilhas de morar, finalmente, num lugar tanto encantador e descolado, não passa de um estelionato. Jamais entregarão os sonhos. No lugar do sonho, torres de concreto onde esses incautos e delirantes morarão… Depois de venderem o sonho irrealizável, levam pra tomar um café no acolhedor e legendário Cristallo… Corta para o Estadão, 9 de janeiro, caderno Metrópole, matéria quase crônica assinada por Ítalo Lo Re. “Despedida da Cristallo da Oscar Freire reune clientes…”. “Era por volta de 17 horas quando a aposentada Leni Colaferri, de 71 anos, se acomodou em uma mesa de calçada da confeitaria Cristallo, quase esquina da Rua Oscar Freire com a Bela Cintra… A unidade da Cristallo da Oscar Freire, aberta por ali há 46 anos, viveu seu dia de despedida do número 914, em tarde marcada por comoção entre funcionários e frequentadores assíduos… e conclui Ítalo, “A confeitaria, assim como outros estabelecimentos vizinhos, será demolida para a construção de um residencial de alto padrão…”. É isso, amigos. Corretores mais que necessitados – só ganham se venderem e precisam comer – vendem um paraíso onde passará a existir um inferno ainda que presumivelmente chique. Ou, no mínimo, um purgatório. Vendem o que jamais será entregue porque as encantadoras ilhas de alegria, prazer e felicidade, todas, serão despejadas e depois demolidas para a construção das tais torres… Pessoas que compraram, como descreve Alberto Dines em seu clássico Morte no Paraíso. A Tragédia de Stefan Zweig, terminar seus dias rodeado de prazeres, alegrias e felicidade, e descobrirá, tardiamente, que comprou gato por lebre, com todo respeito aos gatos que não têm nada a ver com essa história, com esse estelionato emocional…
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É Proibido Proibir

Em sua música, e que concorreu ao Festival Internacional da Canção de 1968, sob vaias, Caetano Veloso dizia “É Proibido Proibir”, e, concluía, “ao não eu digo não”. Já naqueles tempos, como e até hoje, o esporte ainda preferido de parcela expressiva de pessoas em todo o mundo, e certamente dos brasileiros, o Futebol, conta com uma regra ridícula que limita de uma forma estúpida a utilização do campo de jogo, o absurdo impedimento. O campo é grande, mas só pode ser usado em sua totalidade se existir um jogador do time adversário que dê condição de jogo aos jogadores do time que ataca. Da virada do milênio para cá a tecnologia passou a ser utilizada para valorizar, vitalizar, e garantir maior emoção no esporte, ajudando na decisão de lances que, pela rapidez, superam a sensibilidade do ser humano. E assim, a contribuição da tecnologia vem agregando expressivo e notável valor a todos os demais esportes como o Tênis, o Vôlei, e, inclusive ao Futebol, revelando se a bola entrou ou não entrou, pingou na linha, ou fora da linha, e até aí perfeito. Mas em nenhum desses esportes é proibido utilizar a totalidade do campo. No futebol, pelo absurdo impedimento, é proibido usar-se o campo todo. E como o futebol é um esporte coletivo envolvendo muitas pessoas, o tal do VAR leva minutos, muitas vezes, para decidir se a posição do atacante era ou não regular. Assim, a primeira providência que se deveria tomar no futebol, e como cantava Caetano, É proibido proibir, é garantir aos 11 jogadores utilizar o tempo todo a dimensão total do campo, e os dois times que se organizem para conviver com a liberdade. E parar de privilegiar a mediocridade que é são os times treinarem para deixarem seus adversários em condição de impedimento… Assim, o VAR só entraria em ação num número infinitamente menor de lances e o jogo recuperaria parcela expressiva de sua fluidez, e dos tempos em que o VAR não existia. Agora começa uma outra discussão. Se a cabeçada deverá, ou ser regulada, ou proibida. Semanas atrás, na Inglaterra foi realizada uma primeira experiência, onde só eram permitidas cabeçadas dentro da pequena área. Nas demais partes do campo, quem usasse a cabeça, falta. E a razão, estudos consistentes revelando o que aconteceu com o cérebro de muitos jogadores depois de aposentados, e após centenas ou milhares de cabeçadas… Dentre outros estudos, um que revela que cinco integrantes da seleção inglesa que venceu a copa de 1966 foram diagnosticados com demência, e quatro já morreram. Por esse raciocínio, que certamente faz todo o sentido, o que dizer-se, então, do boxe, onde boa parte dos pugilistas aos 40 anos enlouquecem… As razões de estarmos compartilhando e comentando esse assunto com vocês, amigos? Pelas componentes econômicas, pelo Business que são os esportes e que movimentam bilhões de bilhões todos os anos. De pessoas em todo o mundo, e de dinheiro. E, em segundo lugar, porque está mais que na hora de se realizar estudos profundos e providenciar todos os aperfeiçoamentos no que o tsunami tecnológico muda por completo – vida e negócios, inclusive esportes, – e repensar todas as modalidades considerando as decorrências desse tsunami. É isso, todos, e em tudo, reinventando-se para sobreviver. Especificamente no tocante ao impedimento, é uma regra absurda, em nosso entendimento, que até hoje não conseguimos engolir, e para o qual cantamos desde sempre a música do Caetano, É Proibido Proibir…
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Síntese das sínteses

Em todos os últimos anos muito se tem discutido sobre a possibilidade do excesso de tecnologia estar fazendo mal para as pessoas. Tornado todos mais acomodados, e, de quebra, alterando a maneira como raciocinamos. Por esse pensamento, todas as inovações dos últimos séculos e milênios, precisariam ser reconsideradas porque determinaram mudanças profundas no comportamento dos seres humanos. Em decorrência das inovações, no correr os séculos, passamos a produzir dezenas de vezes mais, e, na outra ponta, comer sentados em cadeiras e em volta de uma mesa, com pratos de louça, faca e garfo, mais guardanapos. Caso contrário, continuaríamos nos alimentando com as mãos… Porém, as fantásticas facas, que nos possibilitaram um salto civilizatório monumental, nas mãos de desequilibrados provocam as maiores barbaridades. É exatamente isso que testemunhamos acontecer com a tecnologia e seu uso. Daniel Schacter, psicólogo americano e professor da Universidade de Harvard, autor do clássico The Seven Sins Of Memory: How The Mind Forgets And Remembers, do ano de 2001, relançado agora em versão atualizada e mais completa, em entrevista à Giovanna Wolf do Estadão, explica, “A tecnologia pode ser útil para nossa memória, como as agendas digitais que nos notificam sobre compromissos… o perigo reside na desinformação que povoa a internet que, e sem que as pessoas se deem conta, vai se incorporando às suas memórias…”. Ainda em sua entrevista Schacter falou sobre uma espécie de Síndrome do Fotógrafo. E que é mais ou menos a seguinte, a pessoa que numa viagem de família cuida dos registros fotográficos, não guarda nem uma melhor recordação, e nem uma maior lembrança da foto que tirou. Pela simples razão que sua atenção se concentra na luminosidade, no foco, no ângulo, de todas as fotos que tira no correr da viagem. E ainda Schacter reflete sobre uma espécie de Síndrome de GPS. Com o GPS tudo ficou mais fácil, e raramente erramos a direção. Em compensação, nos tornamos dependentes, e se no passado guardávamos e sabíamos os caminhos, hoje se precisarmos refazê-los sem GPS será praticamente impossível. De verdade, Schacter apenas nos recorda do sentido da evolução. Diante de uma alternativa melhor em todos os sentidos, teríamos imensa dificuldade em retroceder, em recorrer a uma solução antiga, substituída magnificamente por uma solução melhor.
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Os mistérios da Azul

Depois de tentar e ameaçar, mediante sucessivas entrevistas e declarações a imprensa de que iria comprar a unidade brasileira da Latam, em processo de recuperação judicial, agora a Azul colocando muitas de suas fichas num novo business – em relação ao que caracterizou sua atuação até agora –, e que é a Azul Cargo. Uma empresa especializada no transporte de carga, originalmente no porão e espaços ociosos de seus aviões de passageiros, e agora, convertendo, também, aviões de passageiros em aviões exclusivamente de carga, e indo ao mercado na tentativa de comprar uma empresa de transporte rodoviário. Quer dominar e cobrir toda a cadeia? Definitivamente, um outro business, de uma empresa que desde a chegada da pandemia ameaça e atira em diferentes direções. A Azul pretende provar, o improvável, que transporte aéreo não é caro. Genericamente é, mas, para determinados tipos de produtos e mercadorias, independente de caro ou barato, talvez seja o mais adequado. Mas caminhões e ônibus seguem imbatíveis. E até por isso, tenta comprar uma empresa de transporte rodoviário. Em declarações ao Estadão, Izabel Reis, diretora da Azul Cargo, declarou, “Temos agilidade, menos manuseio e propensão reduzida de sinistro”. Tudo bem, mas, insuficiente. A Azul vai se meter no território mais disputado da atualidade, com centenas de novos players, com empresas de outros setores de atividade investindo pesado, e ainda comprando uma briga com marketplaces. E segue dependendo de um negócio absurdamente complicado que é a aviação comercial, hoje, Azul, absolutamente debilitada, ou, melhor ainda, devastada pela pandemia que manteve seus aviões vazios na terra e no ar durante meses, e agora declara-se preparada, depois de anunciar que compraria a operação Latam Brasil, a concorrer com o Correios, Amazon, Mercado Livre, Luiza, Americanas, e mais duas dúzias de empresas gigantescas e poderosas, competentes e especializadas… Definitivamente, uma temeridade. Mais que certo que não vai dar certo. Ou o novo estilo da Azul é apenas anunciar novidades que jamais colocará em pé?
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Barbie, a história verdadeira

Um dos filmes do ano passado, criticado por muitos e elogiado por poucos, é Barbie. De qualquer maneira, e em termos de bilheteria, um dos maiores sucessos de 2023. Mas, sabe-se lá por quais razões, traz uma história que passa a quilômetros de distância da verdade. Ao contrário do que afirma o filme, e por mais simpático que seja o casal Handler – Ruth e Elliot, o pai da Barbie chama-se Ernest Dichter. História essa que já contei duas vezes, e em benefício da história e da verdade volto a contar. Em verdade, e também como já contei em artigo, Dichter, gênio, que com Ernest Lazarsfeld, seu mestre, mudou para muito melhor a história das pesquisas, do marketing e dos negócios em todo o mundo, foi vítima de outra grande injustiça. O Prêmio Nobel conferido a Richard Thaler em 2017, professor da Universidade de Chicago, por seus estudos sobre Economia Comportamental, de verdade, deveria ter sido conferido a Dichter, por ter contribuído com o mundo, sociedade, negócios, marketing, de forma muito mais relevante, consistente, superior, cinco décadas antes de Thaler. No filme Barbie, de alguma forma a criação da boneca é atribuída ao casal, muito especialmente a mais que querida Ruth. O que definitivamente não corresponde a verdade. A Barbie pensada pelo casal dono da Mattel era uma boneca das clássicas, à semelhança de todas as demais bonecas que a antecederam. A Barbie já estava pronta e acabada, preparada para ingressar em linha de produção, quando souberam do milagre que Ernest Dichter tinha protagonizado com o sabonete Ivory da Procter. Decidiram consultá-lo, apenas por uma questão de maior segurança. No papo Dichter fez duas perguntas ao casal. 1 – Pra quem é essa boneca? E a resposta foi, “para as meninas”. E 2 – Vocês foram conversar e pesquisar as meninas? E a resposta, “não, conversamos com seus pais e que é quem compram…”. “Atrasem o lançamento por duas semanas, deixem eu conversar com as meninas… elas é que decidem a compra, portanto são elas o cliente. Os pais as levam às lojas e dão o dinheiro, mas, quem decide, quem toma a decisão e faz a escolha, são as meninas…”. Duas semanas depois, volta ao casal Handler, e diz, “os pais podem comprar essa Barbie convencional e cheia de roupas e composturas que vocês vão lançar. Mas as meninas me disseram que a boneca que querem é ”Blond, Long Legs, Big Breasts, Glamorous…”. O grande e extraordinário mérito do casal foi respeitar a orientação do mestre Dichter. E em se tratando de bonecas, o cliente eram as meninas. E assim nasceu Barbie, obra monumental da inteligência, sensibilidade e competência de um dos pais da pesquisa motivacional, Ernest Dichter. Durante os anos 1940 e 1950 Dichter passou parte de seu tempo tentando convencer as empresas que utilizavam metrologia de pesquisa ultrapassada, as pesquisas quantitativas para tudo. Até que um dia a Procter decidiu dar uma oportunidade a Dichter. E a partir daí os negócios e o marketing jamais foram os mesmos. As pesquisas de Dichter produziram sucessos monumentais. Para a Procter mudou para melhor, muito melhor, a vida da Ivory e Ariel. Para a Chrysler mudou a forma e a eficácia da empresa em se relacionar com os compradores de seus carros e recomendou a criação de uma plataforma de comunicação única: 10! Para a Esso desvendou a expectativa que os motoristas tinham, e redefiniu seu positioning statement: “Put a tiger in your tank…” Para Betty Crocker, com uma pequena mudança no texto das instruções, – “como preparar o bolo” – eliminou o sentimento de culpa das mulheres que acreditavam não estar cumprindo com suas obrigações por fazerem um bolo de forma tão prática, rápida e simples. E assim mudou, repito, para melhor, para muito melhor com graus de eficácia inimaginável, a vida de dezenas de produtos e empresas. Apenas isso. Assistam Barbie, claro, se quiserem. Mas procedam, com respeito e carinho a correção, mesmo porque o casal não tem nada a ver com isso. Obra dos roteiristas. Quem criou Barbie, definitivamente, não foi o casal Handler. Foi um dos pais da pesquisa motivacional, conterrâneo e contemporâneo de Peter Drucker, Ernest Dichter. Os dois nasceram em Viena, Dichter em 1907, Drucker 2 anos depois, 1909, e até hoje somos recompensados por suas sensibilidades, inteligências, competências, conhecimentos, e capacidades de entender o verdadeiro sentido dos fatos e da vida. Gênios. Barbie e a Pesquisa Motivacional são filhas de Dichter. Os gêmeos monozigóticos Administração Moderna, e, Marketing, são filhos de Drucker.
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Branding mistakes. Itaú e Mondelẽz

Itaú Na falta do que fazer, com uma marca mais que irretocável e consagrada, o Itaú, como se diz na gíria, decidiu dar um tapa em sua marca na tentativa de um pretenso e desnecessário rejuvenescimento. Mais que um tapa, deu-se uma bofetada, uma espécie de Branding Slap. Simplesmente, por mais sútil e quase imperceptível que seja o face lifting, descaracterizou a marca. Talvez muitas pessoas nem mesmo se deem conta, mas, o cérebro registra. E a dissonância cognitiva gera incômodo, desconforto, e pior ainda, insegurança. E para completar a tragédia, num design que está mais para o retrô, revê seu positioning statement, e se diz, “Feito de Futuro”. Por que? Quem, dentro do banco cobrou essa plástica absolutamente desnecessária, perfunctória, deletéria? Início dos anos 1970, circunstancialmente eu, Madia, me encontrava à frente da primeira área de marketing de um banco em nosso país. Isso mesmo, do, na época, Itaú América. Que tinha uma marca desenhada pelo artista e designer Aloísio Magalhães. Fria, reta, nos estertores do Art Déco. Em parceria com o Alfredo Rosa Borges, gerente de comunicação do banco, com a cumplicidade de nosso chefe Alex Cerqueira Leite Thiele, e o talento e sensibilidade de Francesc Petit concluímos que era necessária uma revisão radical na marca. Eliminar o América, e fortalecer o Itaú. E, depois de uma série de movimentos, chegamos lá, contando com o apoio de dona Tide Setubal, esposa do Olavo Setubal. E mais que deu certo. O sonho do Dr. Olavo ao decidir pela criação de uma área de marketing que possibilitasse ao banco um dia alcançar a liderança do mercado concretizou-se. Com a construção de uma marca, simplesmente espetacular, irretocável. Marca essa que agora, sabe-se lá por quais razões, decidiu aplicar-se botox… não deveria… Mondelẽz, Morumbis Duas decisões recentes da Mondelẽz no território do Branding, e pra dizer o mínimo, temerárias. A primeira delas, a decisão de patrocinar o influenciador Felipe Neto, com seu mais que consagrado e legendário BIS. Felipe Neto, influenciador de adolescentes que divide opiniões e volta e meia se envolve em polêmicas, simplesmente, patéticas. E agora, em decisão tão ou mais temerária, escala seu legendário BIS para juntar-se e comprar o naming rights do estádio do São Paulo Futebol Clube, produzindo uma soma, no mínimo, tosca. MORUMBIS! Repetindo, e no mínino duas decisões precárias e controvertidas. Associar um produto mais que querido e adorado pela quase totalidade da população brasileira, que cresceu e segue – ou seguia – pedindo BIS, e que agora vê seu produto legendário e de coração tomando duplo partido. O de Felipe Neto, e suas preferências e manifestações temerárias, e o do São Paulo, contrapondo-se aos demais torcedores. A compra de Naming Rights, além de invariavelmente implicar num investimento elevado, e por um longo tempo de duração, jamais, deveria ser suportada por um único produto. E assim, e se quisesse seguir em frente com sua decisão, deveria ter comprado o naming rights para a Mondelẽz, tipo Arena Mondelẽz, ou Morumbi Mondelẽz, e, jamais para um único produto. Mas, deixou-se fascinar por uma espécie de trocadilho pífio, MORUMBIS… Muito especialmente um produto que é adorado e campeão de todas as torcidas. E jamais, deveria assumir as cores de um único time, e as preferências débeis de um apresentador inconsequente. Agora Inês é Morta, e a Mondelẽz verá, inexoravelmente, seu BIS perder parcela expressiva de seus milhões de clientes, Parcela expressiva deles, sente-se traída, por um produto que era mais que querido por todas as torcidas… R$ 90 milhões de “investimento” que resultarão em perda de participação de mercado, e, por decorrência, de dinheiro, de muito dinheiro.
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Eu tentei. Mas, eram outros tempos

Lemos no jornal semanal Propmark, e onde o Madia escreve há exatos 53 anos, a coluna mais longeva do marketing e da comunicação no Brasil, a matéria assinada pela editora Kelly Dores, com a Larissa Andrade. A Larissa é CEO de uma agência de propaganda de cabeça, corpo e alma feminina, uma agência de mulheres, com, e excepcionalmente, alguns homens no time. Uma agência batizada de Maria SP. Nascida no mês de novembro de 2015, e que se posiciona, em seu site, como, “Uma agência com nome de gente, alma de consultoria e inquietação criativa”. “Por que Maria? Pergunta-se. Porque é o nome mais popular que existe, cheio de brasilidade, afeto e histórias. E também porque um dos significados é ‘rebelde’ e nós gostamos muito dessa atitude…”. A Madia e Associados nasceu no dia 1 de setembro de 1980, na rua Maranhão, em frente à Igreja de Santa Terezinha. Nosso sonho, nosso modelo, projeto, não era exatamente de um harém, claro, brincadeira, mas de verdade tinha esgotado minha dose de paciência por trabalhar dos 7 aos 37 anos em empresas predominantemente masculinas. Assim, recusava-me a contratar homens, só contratava mulheres para trabalhar comigo. Mas não proibia essas mulheres de contratar homens. Em toda nossa história de hoje quase 44 anos sempre fomos uma empresa predominantemente feminina, mas jamais consegui o que a Maria, como proposta e realização, e aparentemente, vem conseguindo. Mais que isso. Admiro a coragem da Larissa Andrade que não faz rodeios, não alimenta absurdos, e escancara sua crença, de suas companheiras, e práticas. Na entrevista com a Kelly, e dentre outras declarações Larissa diz, O Fator Gente “O maior desafio é ampliar o awareness da Maria e ser reconhecida pelo mercado para trazer contas novas. Tem um desafio enorme de business pelo fato de eu ser mulher, de a agência ser independente. Quero que o negócio cresça, mas mantendo o nosso lado humano…”.Remuneração “A Maria não cobra comissão de mídia dos clientes. Diz Larissa, “O meu cliente sabe para onde está indo o meu lucro, quais são os custos indiretos e o investimento em pessoas. Abrimos mão de cobrar comissão de mídia porque acredito ser a comissão de mídia uma forma de prostituir o mercado. Acredito que as agências têm que ser remuneradas pelos serviços de inteligência prestados, e não pela quantidade de mídia que compram. Na Maria cobramos exclusivamente um “fee mensal”. 50% do que cobramos vai para as pessoas, 30% para os custos indiretos, e 20% é o lucro…”. Por último, mas não em último lugar, a Maria SP declara-se uma agência apaixonada pelo Brasil. Perfeito. Acreditamos que agora temos mais uma novidade consistente no negócio do Marketing & Branding.