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BUT – BUSINESS TRENDS 07/2021 – OUT2021Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos e registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing.Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres da gestão e dos negócios, PETER FERDINAND DRUCKER. 1 – FACA NOS DENTES Na terça-feira, 20 de julho de 2021, a B2W de certa forma deu por encerrado todo um ciclo de mais de 20 anos e decidiu concentrar todas as suas energias, competências, munições e armamentos numa única e mesma marca. AMERICANAS. Assim, Submarino submerge e todas as demais hibernam. Em verdade, AMERICANAS entra em campo, respaldada numa tradição de quase 100 anos, criada que foi no RIO DE JANEIRO, no ano de 1929, por JOHN LEE, GLEN MATSON, JAMES MARSHALL e BATSON BORGER – americanos –, e o austríaco MAX LANDESMANN. Marca mais que gravada no coração de três gerações de brasileiros, e agora conhecida por uma quarta por sua presença e relevância no digital. Desde 1982, os principais acionistas do GRUPO GARANTIA são os controladores da AMERICANAS. A formalização e institucionalização da estratégia foi documentada num anúncio na capa de O GLOBO e do VALOR e onde AMERICANAS diz que: “É TEMPO DE SOMAR.” E no texto: “Estamos celebrando o nascimento de uma nova empresa, a AMERICANAS, que no dia 19 de julho passou a operar na bolsa como AMER3. Resultado da soma da LOJAS AMERICANAS, com a B2W DIGITAL – uma marca que já nasce grande e com uma história para contar… “E o resultado dessa soma é muito mais que uma empresa de varejo, é uma plataforma de inovação tecnológica com infinitas possibilidades, que acelera o crescimento, nos torna mais ágeis e tem as pessoas no centro de tudo…”. E conclui afirmando: “Somamos mais de 1700 lojas físicas em todos os estados do País com as cinco plataformas digitais que atendem 100% dos CEPs brasileiros, e um portfólio único de marcas queridas por todos. Temos uma base de 90 milhões de clientes cadastrados, milhões de parceiros de negócios e um time de mais de 34 mil colaboradores…”. É esse o time, e um dos grandes e fortes concorrentes, e que tem como alvo: destronar o MERCADO LIVRE, e fortalecer-se para enfrentar AMAZON BRASIL, LUIZA, ALIBABA, dentre outros. Aos poucos, o palco da guerra vai se definindo… Mas a liderança do MERCADO LIVRE ainda é a perder de vista em relação a todos os demais MARKETPLACES concorrentes. 2 – CARLOS BRITO Ouvimos falar do BRITO pela primeira vez na agência de publicidade BRIDGE, de nossa querida amiga MARGOT SOLIANI, a BRIDGE, onde dividia o comando e a sociedade com o saudoso LUIZ CLAUDIO – CACAU – PAIVA DE AZEVEDO. Uma agência que nasceu para atender a AMBEV, e que era cliente da MADIA. MARGOT falava com emoção e esperanças sobre um jovem e talentoso estagiário da AMBEV, CARLOS BRITO, que passou uns dias trabalhando na agência. Semanas atrás, BRITO pendurou as chuteiras, aposentou-se. Depois de 15 anos na presidência da AB INBEV, despediu-se da empresa no dia 30 de junho. Na saída concedeu longa entrevista à EXAME, ao Diretor de Redação, LUCAS AMORIM, e fez uma síntese de seus 32 anos na empresa. Nessa síntese lições fantásticas de alguém que vestiu a camisa, mergulhou de cabeça, e só voltou à superfície de comprometimento, empenho e dedicação, 32 anos depois. Vamos tentar reordenar, com a licença do LUCAS e do BRITO, algumas das respostas em formato de lições. Vamos lá: A – OLHAR PARA FORA “Nós sempre montamos nossa empresa olhando para fora. Há muita gente lá fora e assim e quase sempre as melhores ideias encontram-se fora. Há 8 bilhões de pessoas tentando resolver problemas semelhantes aos nossos. Sempre visitamos muitas empresas e sempre tentamos comparar os talentos que estamos desenvolvendo com o que vemos lá fora. Essa sempre foi parte de nossa cultura. Somos muito modestos e sabemos que lá fora existem ideias muito boas…”. B – ORGULHO DE SER AMBEV “Orgulho-me de trabalhar numa companhia que vê as pessoas como única vantagem competitiva permanente. Orgulho-me de ter montado, junto com meus colegas, uma empresa em que nós resolvemos os problemas, nós corremos atrás das oportunidades, nós contratamos os talentos que vão ser melhores do que nós no futuro. Orgulho-me muito de ter princípios e não pegar atalhos… Queremos continuar a empresa para sempre. Assim, não tem jeito, temos que fazer as coisas do jeito certo, e do jeito difícil… Orgulho-me também de ser uma empresa eficaz na utilização dos recursos naturais… Arrependo-me de não ter ingressado na empresa cinco anos antes. Trabalhei em outras empresas muito bacanas, mas não eram tão espetaculares como a nossa…”. C – INOVAÇÃO E MUDANÇA “Chega um momento que a empresa fica tão grande que começa a resistir às mudanças. Construímos a empresa vendo nas mudanças oportunidades, e não ameaças. Como não somos perfeitos, em alguns mercados tentamos ir contra as tendências, contra algumas mudanças. Até que acordamos, abraçamos a tendência, e se revelou uma megaoportunidade de crescimento. Como a máquina é muito grande criamos uma unidade específica, a ZX VENTURES para as novas iniciativas. Uma equipe separada que só cuida de inovação. Quando os projetos são aprovados, voltam para a máquina e escalam. Foi lá que nasceu, por exemplo, o ZÉ DELIVERY…”. D – FUTURO “Depois que sair quero dar uma desligada. Vou tentar ter um pouco mais de tempo para meus quatro filhos e uma esposa com quem estou casado há 30 anos… A única certeza é que qualquer decisão que eu venha a tomar tem que cumprir três requisitos. Quero continuar trabalhando com pessoas que eu admire, respeite e aprenda. Quero trabalhar com um grupo de pessoas que tenham valores iguais aos meus. E quero trabalhar num lugar onde eu seja sócio… Meu pai é médico, 89 anos, e só fechou o consultório dele quando completou 86. Assim tenho mais 25 anos pela frente…”. E – ADMIRÁVEL MUNDO NOVO “O principal continuará valendo. O consumo nunca vai ter a vida baseada ou na loja da esquina ou na marca grande. As ocasiões se fragmentam cada vez mais. Tem hora que você olha preço, e hora que você não olha. Tem hora que você quer qualidade, e hora que só quer quebrar um galho. Hora que quer online, hora que não quer. A AMAZON comprou o WHOLEFOODS porque viu que em nenhum momento o consumidor resolveria 100% das coisas online; tem hora que ele quer pegar, testar… O que mudou é que há mais tecnologia e que permite fazer coisas que não conseguíamos. A vida está muito mais prática, mas as necessidades seguem as mesmas. Por outro lado, a tecnologia faz com que você, se bobear, perca muito tempo com besteira. Cria produtividade, mas produz distração. E os consumidores mais informados esperam das empresas não apenas produtos espetaculares, mas, e também, opinião…”. CARLOS BRITO, uma marca na espetacular história da AMBEV. Uma entrevista e matéria históricas, com ensinamentos espetaculares. 3 – AIRBNB E AS SOMBRAS Em entrevista à CNBC, no mês de junho 2021, BRIAN CHESKY, um dos fundadores do AIRBNB, quase em lágrimas afirmou, e referindo-se ao efeito da pandemia: “Levamos 12 anos para construir o AIRBNB e perdemos quase tudo em questão de quatro a seis semanas…”. Em verdade a pandemia causou um grande estrago no negócio do AIRBNB, mas as verdadeiras razões de preocupação dos fundadores da empresa bilionária são de outra ordem. É que dia após dia, a sucessão de problemas gravíssimos em decorrência do sistema de hospedagem tornam mais frágeis a sustentabilidade da empresa que encantou e ainda encanta o mundo. Os riscos inerentes ao produto AIRBNB são de grande dimensão e inadministráveis. E os problemas, acidentes, crimes, vão pipocando em diferentes lugares do mundo. Depois de anos de relativa calmaria, ou de pequenos acidentes contornados, algumas situações trágicas vão se revelando e multiplicando-se, expondo os elevadíssimos riscos que o sistema AIRBNB envolve. Na edição de EXAME do mês de julho, 2021, uma grande matéria da BLOOMBERG BUSINESSWEEK. E que começa com um crime ocorrido em Nova York, no primeiro andar de um prédio na rua 37, há poucos quarteirões de TIMES SQUARE. Um grupo de turistas australianas hospedou-se num edifício e em imóvel AIRBNB no ANO-NOVO de 2015. Terminado os festejos, uma das jovens deixou as amigas num bar e voltou ao apartamento. Não percebeu a presença de um homem, com uma faca, foi estuprada, acionou a polícia, conseguiram prender o bandido. Rapidamente a equipe de segurança do AIRBNB saiu a campo, levaram a vítima para um hotel, trouxeram sua mãe da Austrália… Dois anos depois, e em acordo, um cheque de indenização de US$ 7 milhões foi pago à vítima pelo AIRBNB… Casos como esse em outras e menores proporções repetem-se em todo o mundo e assim o AIRBNB vai constatando na prática, que as pessoas não são exatamente – todas – como idealmente gostaria que fossem, e que estranhos não necessariamente podem e devem confiar em estranhos. Some-se a isso a briga crescente de prefeituras em todo o mundo questionando a legalidade do tipo de serviço que o AIRBNB presta, e, que por sinal, não está previsto na quase totalidade das convenções de condomínios. Assim, mais que a pandemia, os fundadores do AIRBNB, hoje, convivem com consistentes dúvidas sobre a sustentabilidade do modelo atual, da ideia original e genial que deu fama e fortuna a todos eles, em poucos anos… Na matéria da BLOOMBERG BUSINESSWEEK, publicada por EXAME, a informação que nos últimos anos, e em média, o AIRBNB vem gastando US$50 milhões/ano para pagamentos tanto a anfitriões e hóspedes, em decorrência de “acidentes de percurso” nessa relação de relativa ou pouca confiabilidade… Outros casos de assassinatos e crueldades são mencionados na publicação, que preferimos não relatar, mas que tornam extremamente complicada a abertura de capital e a continuidade do AIRBNB, nos termos atuais… Ou, o que trouxe o AIRBNB até aqui não o levará mais a canto algum… 4 – O PERFIL DO COMPRADOR De longe, disparado, a melhor e mais importante referência, o melhor e mais consistente benchmark de habitação de entrada em nosso país, chama-se, MRV. A empresa que decifrou a charada, desenvolveu o empreendimento perfeito, e por total merecimento, tomou conta e lidera, com vários corpos de diferença, esse território. Em entrevista para a FOLHA, totalmente descontraído, e aparentemente sem nenhuma preocupação com a concorrência distante, EDUARDO FISCHER, COPRESIDENTE da MRV – divide a presidência com RAFAEL MENIN –, revelou informações da maior importância, e descreveu, em detalhes, o perfil do cliente e comprador dos chamados imóveis de entrada, os concebidos, planejados, edificados, e comercializados pela MRV. Vamos tentar traduzir da melhor maneira possível a descrição realizada pelo EDUARDO, “O cliente padrão, ou heavy user, tem uma renda familiar de R$3 mil. Está se desprendendo da base da pirâmide e tem uma limitação gigantesca em termos de capacidade de crédito. Em suas limitações econômicas, não tem condição de comprar um apartamento maior que inclua, por menor que seja, um espaço para home office. É o primeiro imóvel que compra, sua capacidade financeira é limitada, muitos deles acabaram de se casar, e estão saindo da casa dos pais. Como há necessidade de um espaço para home office – é uma nova necessidade decorrente da pandemia –, a MRV procura em seus empreendimentos sacrificar alguma área de lazer para a criação desse espaço, no caso, de coworking. Até e antes da pandemia nosso cliente era assalariado ou autônomo e passava o dia inteiro na rua, de manhã à noite, assim a demanda era para uma piscina ou quadra para os finais de semana. Hoje, e se não der, troca a piscina pelo espaço de coworking… Apenas lembrando, hoje a MRV, a empresa referência do mercado imobiliário brasileiro, é uma empresa fundada em 1979, tem quase 20 mil funcionários, um faturamento em 2020 de R$8,7 bilhões, com um lucro de R$550 milhões, presente em 162 cidades do País, de 21 estados e o Distrito Federal. 5 – LOJAS DE COLCHÕES NA PAISAGEM URBANA Quem mora nas grandes cidades do País, muito especialmente na cidade de São Paulo, fica intrigado com a quantidade de lojas que vendem colchões nas ruas de maior movimento. Na cabeça das pessoas, colchão é um produto que se compra poucas vezes na vida. Duas, três, talvez quatro no máximo, com um valor unitário relativamente elevado, e assim, muitos se perguntam como essas lojas se viabilizam pagando por instalações, equipe e aluguel elevados, na medida em que se situam em ruas de grande fluxo. E é pouco comum uma empresa desse território divulgar dados e informações. Mas, e agora, a SLEEP HOUSE, uma rede pertencente ao grupo espanhol PIKOTIN, comentando sobre seus planos de expandir suas instalações industriais no Brasil, assim como o número de lojas, revelou alguns números, muito especialmente contemplando seu modelo de franquia. A SLEEP HOUSE tem sua fábrica em SANTA CATARINA, quer abrir mais 50 franquias, totalizando 200 unidades até 2024. E aí começa a revelar os números. O faturamento da empresa neste ano de 2021 deverá ser da ordem de R$300 milhões, ou seja, uma empresa de porte médio. E, no plano de franquias, mais números. O candidato a franqueado deverá investir entre R$150 e 300 mil. Em verdade, uma franquia mais para exposição e vendas na em medida que a entrega, estoque e instalações permanecerão sob a responsabilidade da fábrica. Pelos cálculos da SLEEP HOUSE, um franqueado terá um faturamento mensal entre R$80 a 300 mil, com uma previsão de resultado líquido para o franqueado entre 8% a 12%. E aí, e diante dos números, a perplexidade só cresce. Como pessoas motivam-se a investir talvez a totalidade de suas economias, para um negócio de baixa rentabilidade e alto risco, e ainda sujeito a sazonalidades e intempéries? Ou seja, o mistério sobre as centenas de grandes lojas nas grandes avenidas das grandes cidades, grandes lojas de colchão, prossegue… 6 – DECORRÊNCIAS DO AMBIENTE DIGITAL Com as plataformas digitais, com as redes sociais, com a internet, enfim, a relação entre pessoas de diferentes países e nacionalidades, e entre países, também cresceu de forma acelerada e não para de escalar. Conclusão, muitas novas palavras são incorporadas definitivamente à língua dos países, e isso acontece, claro, com o Brasil também. Compete à Academia Brasileira de Letras cuidar das inclusões. De tempos em tempos lança uma nova edição do VOCABULÁRIO ORTOGRÁFICO DA LÍNGUA PORTUGUESA, mais conhecido como VOLP. O responsável pela atualização é a Comissão de Lexicologia e Lexicografia, sob o comando do professor EVANILDO BECHARA, hoje com 93 anos de idade e absolutamente saudável e lúcido. Semanas atrás, e depois de 12 anos – a última edição é de 2009 – uma nova atualização. Agora, e oficial e formalmente, nossa língua tem 382 mil palavras, na medida em que foram incorporadas, em relação à última edição, 1.160 novas. Dentre as novas, cunhadas localmente, figuram, judicialização, negacionismo, feminicídio, pós-verdade… Hoje, e apenas 0,5% de todo o nosso vocabulário oficial é constituído por estrangeirismos, e assim, e a partir de agora, e dentre esses, as novidades são, botox, bullying, compliance, coworking, crosfit, delay, home office, live-action, podcast, emoji, parkour… É isso, amigos. Mais alguns dias e algumas palavras que não apareciam nos dicionários eletrônicos passarão a aparecer… E a tendência, com a integração e globalização, é uma espécie de universalização de parte maior das línguas do mundo… 7 – A IMPORTÂNCIA DO CLIMA Claro, todos já se descobriram mais esfuziantes e felizes em dias de sol e temperaturas amenas, mais tristes e retraídos em dias de frio e chuvas, e, se pensaram e refletiram sobre esse comportamento, têm consciência da importância do clima em suas vidas. Assim, o clima corporativo, ou, o ambiente dentro das empresas, é de essencial importância para um comportamento mais integrado, positivo, colaborativo e feliz do capital humano dessas empresas, e que se traduz numa maior integração e compartilhamento de todos, como no sorriso detectável em todos os cantos, setores, divisões, unidades. Em síntese, pessoas felizes, produzem mais e melhor. Muitos estudos sobre a importância do clima já tinham concluído na mesma direção e sentido. Mas um estudo mais profundo e de maior duração acaba de ser concluído e traz relações da maior importância. De responsabilidade da UNIVERSIDADE DE YALE, que no correr de mais de 15 anos acompanhou regularmente exames de ressonância magnética de 3.279 pessoas. E concluiu que o CEREBELO, que encontra-se na parte posterior do cérebro e é o responsável pelos movimentos e controle das emoções, apresenta mudanças de tamanho no correr de um ano causadas pelas mudanças na temperatura. O cerebelo chega a crescer 8% no pico do verão, e a encolher os mesmos 8% no pico do inverno. Dentre outras conclusões, talvez a mais importante realizada pelos autores do estudo, é que esse encolhimento ou expansão é muito provavelmente a causa da mudança do humor das pessoas em função do clima. Como, e por exemplo, doenças como o TAS –  TRANSTORNO AFETIVO SAZONAL – muito comum em países mais gelados ou no inverno de outros países. Em verdade, esse tipo de documentação já vinha sendo colhido e organizado por outros pesquisadores. Quando o clima na vida, e nas empresas, excede, para cima ou para baixo, a normalidade, comportamentos semelhantes aos que se constata no TAS, constata-se, também, no capital humano das empresas: tristeza, irritabilidade, ansiedade, dificuldade de concentração, cansaço excessivo, sono, aumento de apetite, sentimentos de culpa, e diminuição da libido, e da busca por atividades recreativas… Isso posto, e sempre, todos mais que concentrados em preservar o melhor clima dentro das empresas, para que todos possam oferecem o melhor de seus conhecimentos e contribuições. 8 – CONSEQUÊNCIAS DA PANDEMIA NUMA SEGURADORA LÍDER Em entrevista no ESTADÃO, BRUNO GARFINKEL, presidente do Conselho da seguradora PORTO SEGURO fez um pequeno balanço do que aconteceu com o território dos seguros, e em especial com a PORTO, nos primeiros 16 meses de pandemia. – DESAFIO PARA A PORTO – O primeiro de todos,  como implementar um home office em 15 dias e em larga escala. De 1.000 pessoas trabalhando em casa, saltou para 9.000. – SEGURO DE VIDA – Crescimento excepcional em função da pandemia. Por essa razão, uma carência de 30 dias foi criada especificamente em relação à COVID, para que algumas pessoas não caíssem na tentação diante da confirmação de estarem contaminadas fazerem um seguro de vida. Assim, o registro de um aumento nos seguros de vida, como no residencial, pelo fato das pessoas permanecerem mais tempo em suas casas. – LUCROS CESSANTES DOR PANDEMIA – esse seguro não existia e ninguém está contratando. Existia o seguro por lucros cessantes em decorrência de um evento imprevisto tipo incêndio, ou problema relacionado ao imóvel, ou outros fatores que se inserem na rotina do cotidiano. Não para pandemias. – INOVAÇÕES – Uma parceria com a PET LOVE para uma espécie de seguro saúde para pets. – VALORIZAÇÃO DE PRODUTOS – A PORTO já vinha oferecendo não apenas a seus segurados, mas a todas as pessoas que quisessem um serviço mediante assinatura – R$19,90/mês, batizado de REPARA CASA. O REPARA CASA, diz BRUNO, “ganhou tração com a pandemia”. Depois de mais de 200 anos desde a primeira empresa de seguros, a COMPANHIA DE SEGUROS BOA-FÉ, que começa a funcionar no dia 24 de fevereiro de 1808 – ano de abertura dos portos – o instituto do seguro vem apresentando uma evolução consistente e significativa no mundo e, especialmente, em nosso país. A história do seguro e sua evolução no Brasil passa pelo primeiro CÓDIGO COMERCIAL BRASILEIRO, de 1850, pela chegada das seguradoras internacionais que, pela LEI 294 de 1895, passam a ser obrigadas a aplicarem suas reservas no Brasil, e no ano de 1923 é instituída a Previdência Social. E a SUSEP, que regula o setor, é de 1901. E, em 1929, nasce a primeira empresa de capitalização, a SULAMÉRICA, seguros obrigatórios passam a fazer parte do ambiente de negócios no Brasil, e, em 1939, é criado o IRB. A partir de então, o negócio de seguro decola de forma consistente em nosso país, nascem as novas seguradoras, e dentre elas, e uma das mais inovadoras e criativas, a PORTO SEGURO, no ano de 1945. Hoje, e com a terceira geração no comando, a PORTO SEGURO é uma ótima reflexão e exercício sobre o verdadeiro entendimento de quais são os serviços que uma empresa como a PORTO presta. E, em todas as suas movimentações recentes, a PORTO vem demonstrando que, assim como na medicina, a BOA SEGURADORA não é apenas a que garante e cobre diante do sinistro, mas a que orienta e previne, permanentemente. Assim converteu-se, talvez, na mais importante referência em seu território. 9 – GOLDEN CROSS Lemos no O GLOBO que a GOLDEN CROSS tenta um lancinante “levanta, sacode a poeira, dá a volta por cima”. Difícil, complicado, quase impossível. Nessa tentativa reencontra, ou melhor não reencontra um território que apenas se renovou… Encontra um mais que novíssimo território, um território da saúde que praticamente renasceu e é outro, muito melhor, mais competitivo,  do que o território onde um dia foi líder. Segundo O GLOBO, a GOLDEN CROSS, fundada há 50 anos no RIO DE JANEIRO, da família AFONSO, e na palavra de seu presidente FRANKLIN PADRÃO: “Estávamos estacionados há dois anos, tentando acertar processos internos. Agora fizemos uma mudança estratégica para acelerar a comercialização…”. Em verdade, a GOLDEN CROSS não está estacionada há dois anos. Parou no tempo há quase duas décadas. Já no ano de 1997, 24 anos atrás, FREDERICO VASCONCELOS escrevia na Folha do domingo, 31 de agosto: “A crise da GOLDEN CROSS reproduz, no mercado dos serviços de saúde, a decadência de outros impérios privados que cresceram graças à inflação e se mostram despreparados para manter a posição numa economia estável… Assim com uma MESBLA, a GOLDEN CROSS tinha graves problemas de administração de negócios, operava com custos elevados, mascarados pelos ganhos financeiros decorrentes da inflação…”. Na matéria de O GLOBO de agora, fala sobre a volta da GOLDEN CROSS, na propaganda com FERNANDA TORRES e a FERNANDA MONTENEGRO, mudança de sede, e muito mais. E lembra que no ano de 1977, quando a FOLHA publicou a matéria que citamos, ainda era líder do território dos planos de saúde com 2,5 milhões de clientes e faturamento de R$7 bilhões a valores de hoje. Nos números atuais da ANS – Agência Nacional de Saúde – a GOLDEN CROSS tinha em maio 318 mil beneficiários, contra uma AMIL com 1,2 milhão… Ou seja, amigos, muito difícil, depois de mais de duas décadas, conseguir-se agora, o tal da volta por cima… Existe um longo, gigantesco, concorrido e novíssimo caminho pela frente. 10 – FALA SÉRIO… Ainda, e por um bom tempo, todos os números referentes ao ambiente digital devem ser lidos e analisados com os dois pés atrás. Definitivamente falta consistência e seriedade. A começar que as BIG TECHS trilhonárias em duas décadas limitam-se a informar quantas pessoas viram posts e vídeos por 3 segundos… Algumas um pouquinho mais… É uma piada. Agora, por exemplo, e durante as Olimpíadas, atletas vencedores brasileiros viram o número de seus seguidores escalar nas redes sociais. Definitivamente não é consistente e muito menos sério. Não que não mereçam. São manifestações espasmódicas, em meio a forte emoção de uma manhã, tarde, dia, índice, recorde, medalha, que, assim como aconteceu, se não for sustentada por conteúdo minimamente de qualidade, desvanece-se em poucos dias, semanas, exagerando três meses. E assim, e de um dia para outro, nossos heróis olímpicos escalaram… RAYSSA LEAL, a skatista começou os jogos, e após toda a divulgação de seu nome e retrospecto com 870 mil seguidores. Veio a medalha, saltou para 6,5 milhões. DOUGLAS SOUZA, do VÔLEI, saltou de 1,8 milhão para 3,2 milhões. ÍTALO FERREIRA, surfista, de 1 milhão para 3,0 milhões. E REBECA ANDRADE, ginasta, de 250 mil para 2,2 milhões. Amigos, todas as emoções e felicitações a nossos heróis, queridos brasileiros que chegaram lá, mas, e definitivamente, mais que na hora das empresas pararem de se enganar levando a sério esses números como referência para a construção de estratégias e definição de políticas de comunicação. Com esses números, mesmo os recordistas, não figurariam nos rankings de influenciadores do Brasil. Hoje, por exemplo, e segundo o jornal EXTRA de semanas atrás, e referindo-se a uma espécie de ranking do primeiro semestre, a liderança disparada é de NEYMAR, com 150 milhões de seguidores, vindo RONALDINHO GAÚCHO na segunda posição, com um terço dos seguidores de NEYMAR, 53 milhões. E, depois, e pela ordem vêm ANITTA, WHINDERSSON NUNES, MARCELO VIEIRA JR., TATÁ WERNECK, BRUNA MARQUEZINE, GUSTTAVO LIMA, LARISSA MANOELA, MARINA RUY BARBOSA, MAISA SILVA, MARÍLIA MENDONÇA, WESLEY SAFADÃO, IVETE SANGALO, DANIEL ALVES, SIMONE MENDES, PAOLLA OLIVEIRA, LUAN SANTANA, SABRINA SATO, JULIANA PAES, KEVINHO, ELIANA, JULIETTE FREIRE, GIOVANNA EWBANK, e ISIS VALVERDE na 25ª colocação, com 25,3 milhões de seguidores… Muitas vezes mais que o primeiro atleta olímpico… Nossa recomendação às empresas clientes da Madia, jamais contratem qualquer suposto influenciador para incrementar o branding de sua empresa pelo número de seguidores. Apenas e pela qualidade da referência que é por todos os que verdadeiramente o admiram. E depois e ainda, tendo conseguido passar por uma série de outros filtros. DRUCKER’S MONTHLYPoucos temas mexiam com a serenidade de nosso adorado mestre e mentor PETER FERDINAND DRUCKER quanto a preguiça, ou incompetência das empresas de alcançarem o sucesso recorrendo exclusivamente à solução mais cômoda, e, sob todos os aspectos, devastadora. Tentar alcançar o sucesso mediante e, exclusivamente, o preço. Muitas empresas, quando o assunto era ganhar ou aumentar competitividade tinham sempre a mesma, medíocre e patética solução, REDUZIR O PREÇO. E o mestre, com muita paciência, mas  com profundo e indisfarçável incômodo, lembrava a todas que o PREÇO é o último e derradeiro argumento. Quando todos os demais já foram usados e mesmo assim o produto permanece inerme das gôndolas do mercado e da vida a espera de um cliente. DRUCKER, dizia, sempre, e quando o tema era esse, PREÇO: “Conquistar clientes jogando os preços lá para baixo só tem um efeito certo e mais conhecido como efeito bumerangue: a vítima será a própria empresa.” Como funciona a cabeça das pessoas, as nossas, e as de consumidores e clientes. Batemos o olho no preço apenas como referência. O preço em si não é caro e não é barato. É apenas e simplesmente o preço. Tomado esse número como referência nossa cabeça começa a funcionar, e ponderar sobre todos os features e values que o produto oferece: design, embalagem, acessibilidade física, empresa por trás e marca que assina, e todos os demais serviços que presta, além do principal, e que é sua essência. Depois que tudo isso foi considerado é que voltamos a nos referir ao valor cobrado, e imediatamente, nossa cabeça nos diz se o preço é razoável, se é uma pechincha por tudo o que o produto oferece e pela qualidade dos serviços que presta, ou se é um assalto. Assim somos nós. Assim nos comportamos em todas as compras que fazemos ou pretendemos fazer. Por essa razão, o mestre não se cansava de dizer: “Conquistar clientes jogando os preços lá para baixo só tem um efeito certo e mais conhecido como efeito bumerangue: a vítima será a própria empresa.”