BUT – BUSINESS TRENDS03/2021 – JUN2021.
Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER.
1 – SOM LIVRE, QUANDO O SOM CHEGA AO FIM…
É pouco provável que as pessoas tenham ouvido mais músicas do que nesses meses de pandemia. Mas, e mesmo assim, a empresa que se converteu na maior lançadora de sucessos do País, durante cinco décadas, chega ao fim como um negócio milionário e próspero.
No início a GLOBO recorria às gravadoras tradicionais para compor a trilha sonora de suas novelas.
Isso durou poucos anos. Descobriu
que tinha uma mina de ouro nas mãos. Que eram as novelas da GLOBO que pautavam
o gosto dos brasileiros, incluindo, o musical. E assim, não fazia mais sentido
continuar recorrendo ao casting das demais gravadoras.
Nasce a SOM LIVRE. 1969. A
gravadora que selecionou e escolheu durante décadas a trilha sonora do Brasil.
Na página 259 do livro dele, BONI,
José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o homem que reeditou quem somos, está
escrito: “No dia 1º de setembro de 1971, eu e minha família, o Tarcísio e a Glória,
o Ibrahim Sued e o Luiz Borgerth e alguns amigos fomos participar da procissão
marítima do SENHOR DOS NAVEGANTES, em Salvador (BA), e a convite do Alberto
Maluf e do David Raw, da TV Aratu. Eram mais de mil barcos no mar e o dia
estava lindo e ensolarado. Os barcos iam navegando e todos cantavam hinos
religiosos, como o QUEREMOS DEUS. Quando perceberam que o TARCÍSIO MEIRA estava
em uma das embarcações, as pessoas do barco ao lado começaram a entoar a música
da abertura de IRMÃOS CORAGEM e a coisa foi passando de barco a barco. De
repente, mais de três mil pessoas cantavam, no mar de Salvador, a uma só voz, ‘Irmão,
é preciso coragem…’”.
Naquele momento, talvez nem mesmo
o BONI tenha realizado a dimensão de sua obra.
As novelas da GLOBO, além de
pautarem as cores, as formas, o design, as roupas, o gosto dos
brasileiros, além de revelarem o Brasil aos brasileiros e ao mundo também,
passaram a orientar nossas preferências musicais.
E assim, a SOM LIVRE converteu-se numa
mina de ouro monumental. 50 anos depois a realidade é completamente diferente e
outra.
O ouro música continua existindo e
tão forte, importante e próspero como antes, só que agora as fontes e os
caminhos são outros. Existe uma nova cadeia de valor…
Em sua reinvenção o GRUPO GLOBO
concluiu que a SOM LIVRE, ainda que dê resultados, não tem mais nada a ver com
o novo caminho escolhido.
E assim, e semanas atrás, fechou
um acordo para vender a SOM LIVRE para SONY MUSIC.
Ao menos num primeiro momento a
SONY não pretende incorporar a SOM LIVRE. Vai manter como centro autônomo de
produção, seguindo sob o comando do CEO MARCELO SOARES.
No comunicado à imprensa, JORGE NÓBREGA,
CEO da GLOBO, diz, “Estamos muito felizes em ter encontrado na SONY uma nova
casa para a SOM LIVRE, um negócio que foi construído dentro da GLOBO e que
sempre foi muito querido de todos nós. A SOM LIVRE produziu e lançou músicas
com a GLOBO por mais de meio século e foi um importante capítulo da história da
GLOBO. Nós queríamos assegurar que esse acordo preservasse tudo o que a SOM
LIVRE representa para os brasileiros…”.
Nada é para sempre. “Irmãos, é
preciso coragem”, sempre.
2
– QUANDO O PROPÓSITO É VENDER MOMENTOS DE EMOÇÃO E FELICIDADE
Poucas empresas em todo o mundo possui um capital de experiências
de extraordinária qualidade em oferecer momentos de intensas felicidades =
prazer + diversão + alegrias do que o CLUB MED. Criado no mês de abril do ano
de 1950, ideia e insight de GÉRARD BLITZ, craque de polo aquático da seleção da
Bélgica.
A guerra chegara ao fim, pessoas mais que desejosas de diversão,
lazer, e muita paz, muito especialmente os ex-combatentes e suas famílias.
E assim, uma primeira iniciativa num pequeno hotel de ENGELBERG,
na SUÍÇA.
Deu certo e seis anos depois abre o seu primeiro VILLAGE de
inverno. 20 anos depois recebe o investimento de outros nove acionistas, e,
dentre esses, GIANNI AGNELLI, Presidente da FIAT.
Mais adiante, e com a morte de AGNELLI, as ações são vendidas para
o GRUPO ACCOR.
Hoje são 77 villages pelo mundo, incluindo o Brasil.
E aí veio a pandemia. Praticamente tudo fechado.
E agora, a perspectiva de um retorno gradativo à normalidade a
partir do segundo semestre.
Em entrevista para a revista VEJA, HENRI GISCARD D’ESTAING, CEO
GLOBAL DO CLUB MED, não obstante os graves rombos nas finanças do MED,
revelou-se otimista: “Há muita gente neste momento desejando viver experiências
únicas longe de casa, onde nunca passaram tanto tempo em suas vidas…”.
Segundo HENRI, e considerando a experiência nas unidades que
reabriram, acredita ter em seu produto diversões para os pais e para os filhos,
talvez sua maior vantagem competitiva. Diz, “Depois de tantos meses distantes,
as crianças querem conviver com outras crianças, e os pais agradecem porque
precisam de um respiro…”.
Nota curiosa da entrevista é que, dentre as vítimas da COVID-19 na
França, o pai de HENRI, VALÉRY GISCARD D’ESTAING, presidente da França de 1974
a 1981.
Segundo HENRI, a COVID foi o ponto final de uma vida feliz. Disse
que seu pai tinha 94 anos e outros problemas de saúde, e morreu junto da
família…
Essa rápida reflexão e constatações de HENRI é o tema de sucessivas
reuniões no comando das empresas de todos os setores de atividade, muito
especialmente das que prestam serviços de lazer e turismo, sobre como se
preparar para seus clientes de sempre, ou novos clientes, ainda traumatizados
pela pandemia. O que oferecer, ou não, de diferente…
3
– THE SHOW MUST GO ON
Essa é uma expressão comum no meio e na classe artística. O SHOW NÃO PODE PARAR.
É verdade, mas às vezes, impossível não parar. Como agora, por exemplo.
Numa de suas músicas de grande sucesso, o QUEEN ― FRED MERCURY ―, tomou essa expressão emprestada e colocou no título. E nos versos descrevem, de certa forma, e premonitoriamente, o que assistimos hoje, nestes tempos de pandemia.
EMPTY SPACES, Espaços vaziosWHAT ARE WE LIVING FOR?Pelo que estamos vivendo?ABANDONED PLACESLugares abandonadosI GUESS WE KNOW THE SCOREAcho que sabemos os resultadosON AND ON De novo e de novoDOES ANYBODY KNOW WHAT WE ARE LOOKING FOR?Alguém sabe o que nós estamos procurando?”…
No atual momento todos em busca de vacinas e de remédios, para que
se resgate um mínimo de perspectiva da volta de uma normalidade à vida, ainda
que seja uma nova e diferente normalidade.
E mesmo tendo que MUST GO ON, o SHOW está absolutamente parado, ou
funcionando à baixíssima pressão, em todo o mundo.
Conclusão, uma das empresas mais bem-sucedidas nesse território em
nosso país, a T4F, que administra o UNIMEDHALL, antigo CREDICARD HALL e
CITIBANK HALL, do empresário FERNANDO ALTERIO, vive a sua maior e pior crise. Em
entrevista para VEJA SP FERNANDO ALTERIO declarou, “Jamais imaginei viver algo
assim em meus 40 anos de entretenimento…”.
Outros espaços da cidade de São Paulo vivem intensamente a crise.
Na mesma matéria da VEJA SP, MARCO ANTÔNIO TOBAL JR, dono do
ESPAÇO DAS AMÉRICAS e da VILLA COUNTRY, declara:
“Demitimos quase todos os funcionários, mas, e mesmo assim,
seguimos pagando aluguéis, cuidando da manutenção, mais os impostos…”.
O jovem e talentoso empresário que se notabilizou por resgatar
espaços perdidos ou esquecidos, mas com um saldo irrelevante em termos de
negócios em suas iniciativas, FACUNDO GUERRA, também na mesma matéria, diz: “Antecipamos
receitas e teremos que trabalhar sem lucros por anos… Precisei me endividar e
atrasar impostos…”.
Por outro lado, o que parecia ser uma solução, ainda que precária,
no início, as LIVES cansaram muito rapidamente, e jamais deixaram qualquer
lucro.
A situação é tão desesperadora que muitos dos empresários do setor
não veem nenhuma outra alternativa pela frente que não seja jogar a toalha,
desistir, fechar as portas, e encarar a falência e todas as suas decorrências.
Na música do VILLAGE PEOPLE, CAN’T STOP THE MUSIC, cantavam: You can’t stop the music, Nobody can stop de music…
O vírus parou a música, ainda que provisoriamente. E sabe-se lá
quando voltará na intensidade e volume de dois anos atrás…
4
– MELITTA ATROPELA NESTLÉ
Algumas das principais transformações no produto café dos últimos
100 anos tem a responsabilidade e levam a assinatura da NESTLÉ.
Apenas para citar duas, a criação e lançamento do NESCAFÉ, no
século passado, e atendendo a um pedido do governo brasileiro que não sabia o
que fazer com sua produção descomunal.
E há 40 anos, a pesquisa, desenvolvimento, formatação e lançamento
do SISTEMA NESPRESSO de café, para pessoas físicas e jurídicas também.
Já a MELITTA, AMALIE AUGUSTE MELITTA BENTZ, que nasceu na cidade
de DRESDEN, ALEMANHA, filha de um editor e vendedor de livros, já dona de casa
e preocupada com os desperdícios, sujeiras, e desafios de se fazer um café de
qualidade, um dia teve sua epifania: fez pequenos furos no fundo de uma caneca
de latão, criando uma espécie de peneira, e recorreu a um pedaço do papel
borrão que seu filho WILLY tinha em seu caderno escolar, acabando por inventar
não apenas o primeiro filtro, mas como uma nova forma de se fazer café.
Requereu patente à instituição específica da Alemanha, que
reconheceu sua inovação e no dia 20 de junho de 1908 recebeu a patente de sua
descoberta.
E assim nasceu o sistema MELITTA de se fazer café.
Hoje MELITTA GROUP, que tem sua sede mundial na cidade de MINDEN
na Alemanha, e com um faturamento próximo de € 2 bilhões. Um grupo que atua com
diferentes produtos em todas as etapas da cadeia de valor do café. Do pó,
passando pelo filtro, pelas cápsulas, cafeterias, garrafas térmicas.
E agora, como comentamos, salta na frente da NESTLÉ, que inventou
as cápsulas, mas não conseguiu cuidar do descarte como deveria.
A partir de agora passa a trabalhar com cápsulas de material biodegradável e compostável. Produzidas a partir de matérias-primas de fontes renováveis, sem transgênicos, bisfenol A e alumínio, devidamente certificadas.
Mas, e em nosso entendimento, o salto está na solução que
encontrou para o descarte, ou logística reversa.
Contando com a colaboração e responsabilidade de seus clientes,
desenvolveu um sistema em que a cada 50 cápsulas usadas, o cliente cadastra-se
no site da TERRACYCLE, e sempre que for devolver as cápsulas imprime uma
etiqueta e despacha as cápsulas pelo correio, sem nenhum custo, além de sua
contribuição indeclinável para um mundo menos poluído.
Aguarda-se brevemente uma forte resposta da NESTLÉ.
E todos ganham, quando a concorrência é pela qualidade
responsável.
5
– LUPO, A MÁSCARA DA PANDEMIA
Claro, muitas outras empresas também fabricaram suas máscaras, mas
quando a LUPO, uma empresa centenária, premiada pelas circunstâncias, teve que
socorrer seus funcionários e parentes, e improvisar as primeiras máscaras, e
colocar sua marca, nascia ali aquela que acabaria por se converter numa das
MÁSCARAS DA PANDEMIA.
Sob o comando de LILIANA AUFIERO há duas décadas, a LUPO completou
100 anos dias atrás, fundada que foi no ano de 1921, por seu avô HENRIQUE LUPO.
De certa forma, sem nenhum planejamento, e muito menos desejar, a
LUPO protagonizou uma espécie de epifania logo no início da pandemia.
Toca o telefone de LILIANA e é da SANTA CASA da cidade de
ARARAQUARA (SP), a base da LUPO. Precisavam de máscaras para os atendentes, não
tinham onde comprar, e o preço foi às alturas.
LILIANA respondeu, “A LUPO não faz máscaras, mas, por favor, manda uma pra eu ver…”.
Hoje a LUPO produz 250 mil máscaras por dia, e no canto baixo à
direita de quem usa, as pessoas percebem a logomarca da empresa.
A LUPO, por linhas tortas e indesejadas, acabou por se converter
numa das máscaras da pandemia. Em nosso círculo de relacionamento, sete em cada
10 pessoas usam a máscara da LUPO.
Em entrevista à FOLHA DE S.PAULO, à jornalista JOANA CUNHA,
LILIANA conta sobre essa espécie de epifania que sua empresa vem vivendo…
“Quando recebi a máscara que a SANTA CASA enviou, percebi que o
tecido era o TNT e eu não tinha no estoque porque não faz parte de nossos
produtos. Conseguimos numa loja um pouco daquele tecido. Nosso time é criativo,
fomos dobrando, moldando, criamos a máquina, desmancha uma máquina, junta com
um pedaço de outra… Seguimos pesquisando… Vimos que tinha um elástico com
tripla camada aprovado pela Anvisa, fabricamos elástico, e a produção
disparou… Nada foi planejado.
Aconteceu.
Estamos produzindo 250 mil máscaras por dia e tem fila de espera até o mês de junho… Mas tudo o que eu mais desejo é que acabasse a pandemia e a LUPO não precisasse mais produzir máscaras…”.
Vez por outra a oportunidade bate a nossa porta. Milton Berle
recomendou a todos aqueles que a oportunidade ainda não bateu na porta que: “Se
a oportunidade não bater, construa uma porta”.
No caso da LUPO a oportunidade mais que bater, invadiu a LUPO
diante do grito de socorro da SANTA CASA, de milhares de instituições de saúde,
e de milhões de brasileiros. A LUPO nem teve tempo de pensar. E mesmo
referindo-se as suas competências, a empresa centenária não parou um único
segundo para saber se deveria ou não.
LILIANA AUFIERO, em meio às comemorações dos 100 anos da empresa fundada por seu avô, não pensou um único segundo.
Fez o que recomendou nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER.
“Se o navio começa a afundar, o comandante não convoca uma
reunião, decide”.
Em situações de emergência como a que vivemos, as verdadeiras
lideranças, mais que em qualquer outro momento, precisam protagonizar.
6
– HOT DOG, OU, CACHORRO-QUENTE
Se em inglês é divertido e palatável, em português, embora a
tradução seja literal, no mínimo, constrange e incomoda. Muito especialmente num
país alucinado por cachorros.
Seja como for, o HOT DOG é hoje um clássico universal. E as
versões sobre sua origem totalizam quase que 10, mas três são as mais contadas.
A primeira e mais conhecida de todos faz referência a um açougueiro
da cidade de FRANKFURT, que, no ano de 1852 decidiu batizar as salsichas por
ele produzidas com o nome da raça de seu cão de estimação, DACHSHUND.
Já a segunda remete a um imigrante alemão, CHARLES FELTMAN, que
levou a salsicha DACHSHUND para os Estados Unidos no ano de 1880, e lá criou um
sanduíche quente, com pão alongado, salsicha, e algumas alternativas de molho,
com o prevalecimento da mostarda.
E a terceira é do ano de 1904, na cidade de Saint Louis, onde um
fabricante e vendedor de salsichas, e para que sua legião de clientes não
queimassem as mãos, decidiu fornecer uma luva. E como ganhasse na salsicha e
acabasse perdendo dinheiro com as luvas que não eram devolvidas, aceitou a
sugestão de seu cunhado e passou a oferecer a salsichas envoltas por um pão.
Em nosso país a história também comporta várias versões, mas,
prevalecendo que tudo começa nos anos 1920, onde FRANCISCO SERRADOR, o criador
da CINELÂNDIA, passa a vender sua versão de cachorro-quente em seus cinemas.
Já a disseminação inicial, acontece com a multiplicação das LOJAS
AMERICANAS por algumas das principais cidades do País, e onde o CACHORRO-QUENTE
com MILKSHAKE era o carro-chefe.
E as crianças que comiam nas AMERICANAS, pediam para suas mães
fazerem em seus aniversários, também…
Dentre as grandes marcas, talvez hoje a mais conhecida e
reconhecida seja NATHAN’S FAMOUS. E que acaba de abrir sua primeira loja no
Brasil e na sequência muitas outras mais.
Criada por NATHAN HANDWERKER, com um pequeno estande, em CONEY
ISLAND, ao lado de MANHATTAN, NYC, no ano de 1916. NATHAN era empregado da
barraca de cachorro-quente do FELTMAN, e muitos de seus clientes, artistas como
EDDIE CANTOR e JIMMY DURANTE, o estimulavam o tempo todo a abrir seu próprio
negócio.
Na decolagem, quando finalmente decide abrir seu negócio, NATHAN
jogou o preço para baixo, quebrou seu ex-patrão FELTMAN, e como existisse muita
controvérsia sobre a procedência da carne, pagava para que modelos vestidos de
médicos e enfermeiros comprassem e comessem seu NATHAN’S na frente das demais
pessoas. Todos, de avental branco.
Hoje o NATHAN´S que incorporou a sua marca a palavra FAMOUS, é uma
franquia presente em praticamente todos os ESTADOS UNIDOS, com mais de 1.400
lojas, e mais 17 países. E a partir de agora, no Brasil.
Todos os anos, no dia 4 de julho e desde 1916, em sua loja
referência e narrativa, flagship, em CONEY ISLAND, realiza o NATHAN´S HOT DOG EATING
CONTEST – quem come mais cachorro-quente – originalmente em 12 minutos, e
agora, 10 minutos.
Conclusão, e com a chegada do NATHAN’S FAMOUS ao Brasil, os
hot-dogs voltam à moda, e com tudo.
A receita clássica do NATHAN’S é salsicha especialmente fabricada
de carne bovina, chapeada para formar uma película brilhante, servida em pão
especial e macio, e com diferentes alternativas de molho.
O clássico, batizado de CONEY ISLAND, agora vendido na primeira
loja do Brasil na cidade de São Paulo, leva além do pão e da salsicha, mostarda
e chucrute com receita exclusiva.
Muitos perguntam e pedem à MADIA exemplos do que venha a ser uma
NARRATIVA, plataforma essencial para a construção de marcas vencedoras, e de
excepcional qualidade.
A resposta é este comentário que acabamos de fazer, e que
certamente deve mais que ter despertado a vontade em vocês de experimentarem o
NATHAN’S FAMOUS.
7
– LANGUISHING
Essa é a denominação que o psicólogo ADAM GRANT deu ao que muitos
de nós estamos sentindo, ou começando a sentir.
ADAM GRANT, psicólogo organizacional, durante 7 anos o professor
melhor avaliado da WHARTON UNIVERSITY, com diversos livros de sucesso, e
traduzido em 35 línguas.
Segundo ADAM, caminhamos em direção à languidez, ao abatimento, e,
definhando. Claro, em decorrência da pandemia, e de tudo o que vem causando.
Em artigo publicado no dia 19 de abril, e atualizado no dia 22 no
THE NEW YORK TIMES, ADAM descreve como chegou à conclusão do LANGUISHING, e que
todos estamos começando a definhar…
“No início, não reconheci os sintomas que eram cada vez mais
comuns nas pessoas de meu relacionamento. Amigos repetiam das dificuldades
crescentes em se concentrarem. Mesmo e diante da perspectiva da vacina muitos
se revelavam pessimistas em relação a 2021. Um parente meu permanecia acordado
assistindo de forma recorrente ao filme LENDA DO TESOURO PERDIDO… E eu, que
pulava da cama antes das 6h, passei a permanecer deitado até as 7h trocando
posts com amigos…
Não se tratava de esgotamento. Apenas sentíamos falta de energia.
Também não era depressão e nem impotência. Apenas ausência de
alegria e de objetivos.
Nos descobri LANGUISHING… Definhando… Um híbrido de estagnação
e vazio. A sensação de um arrastar-se pelos dias, e vendo sua vida passar
através de uma janela embaçada. Assim, acredito que o LANGUISH, o definhar, poderá
ser a emoção predominante neste ano de 2021…”.
E explica, “Na medida em que a pandemia arrastou-se, o estado
agudo de angústia deu lugar a uma espécie de abatimento crônico. Na psicologia
tratamos os diferentes estágios em termos de saúde mental, como algum ponto
entre a depressão e o florescimento. O florescimento é o apogeu do bem-estar –
temos um forte sentimento de significado, domínio, e importância para os
outros. Já a depressão é o vale do mal-estar: sentimo-nos pesados, esgotados,
inúteis… Assim o definhamento é um ponto intermediário. Uma espécie de vazio
entre a depressão e o florescimento…”.
E qual a solução diante do languishing, do definhamento?
Segundo GRANT, e outros psicólogos, e uma vez concluído o
diagnóstico, a solução é uma palavrinha de quatro letras, FLUX.
Diz GRANT o que é o FLUX, o FLUXO.
“FLUXO é deixar-se absorver por um desafio importante e fluir;
uma ligação ainda que momentânea por uma causa ou propósito… Pessoas
que mergulham mais a fundo em seus projetos conseguem prevenir-se do
definhamento e preservam, na maior parte, a felicidade pré-pandemia”.
Ingressar, mergulhar e permanecer no fluxo.
É isso, amigos. Não sabemos de verdade e em termos de saúde o que
nos aguarda, mas sabemos que o importante é não parar, seguir, e não nos
deixarmos cair na languidez, fraquejar, amolecer, afrouxar…
E ADAM GRANT, conclui seu diagnóstico, e com o qual nós, consultores
da MADIA, concordamos integralmente e é o que temos feito todos os dias dos
últimos 14 meses, que: “O languishing, o definhamento, não se encontra apenas
em nossas cabeças, mas também se faz presente nos ambientes que frequentamos e
vivemos, em nossas circunstâncias…”.
E conclui: “Você é incapaz de curar uma cultura doente com
ataduras pessoais”.
Ou seja, e sempre, e enquanto o ambiente ao seu redor não evolui,
recupera-se, e em algum momento volta a ser menos tóxico, permaneça FLUX, concentrando-se
em seus desafios pessoais e específicos…
É o que todos devemos e deveremos fazer pelos próximos meses, quem
sabe, dois ou três anos.
8
– BRANDING
No correr dos primeiros 40 anos, a MADIA prestou serviços de
branding para mais de 500 empresas e 3.000 marcas.
Desde criação e desenvolvimento de marcas a partir do zero, até
correções, reposicionamentos e rebrandings.
Em todos esses processos, e no final do primeiro estágio desses trabalhos, constrói-se a infinitas mãos, e com o capital humano da empresa o que chamamos de BRANDBOOK, o LIVRO DA MARCA.
Uma vez construído, um exemplar é entregue a cada um dos
profissionais que integram o capital humano da empresa, e a todos os novos que
chegam logo no primeiro dia.
Recomendamos, e a maioria de nossos clientes segue, que a entrega
do BRANDBOOK da empresa ao novo funcionário seja missão indelegável do
presidente da empresa.
O BRANDBOOK contém as seguintes partes: MANIFESTO, NARRATIVA, MISSÃO, VISÃO, COMPROMISSOS E VALORES.
Mas, e agora, e como todos estamos sentindo, sofrendo, purgando,
veio a pandemia, e muitas empresas agonizam, e se encontram numa espécie de
leito de morte.
Algumas não resistem e partem, mas outras, mesmo sensivelmente
debilitadas, resistem bravamente.
E algumas, até, pela sua resiliência e decisão de honrar até o fim
a missão a que se propuseram, bambeiam, dobram, vergam, mas não entregam os
pontos.
Dentre os exemplos mais empolgantes destes tempos de tristeza,
fechamentos, sofrimentos, desempregos, a decisão de WALTER MANCINI, o homem que
resgatou e reeditou uma rua, em não desistir jamais.
E assim, e em depoimento prestado para o jornalista FERNANDO
BRANCO CRUZ da VEJA, criou uma espécie de MANIFESTO DE RESISTÊNCIA ou
SOBREVIVÊNCIA, publicado na VEJA SP de semanas atrás, e que é o seguinte:
“Uma notícia falsa que circulou recentemente na internet dizia
que, devido às medidas de isolamento social implementadas em São Paulo, meu
restaurante, o Famiglia Mancini, estava falido e iria fechar as portas para
sempre. É mentira. De certa forma o boato foi bom porque recebi dezenas de
ligações, e-mails e até cartas de clientes de todo o Brasil me apoiando, e isso
me deu ainda mais gás para lutar por meu negócio. Há 42 anos, em 10 de maio de
1980, eu fundei o Famiglia Mancini na Rua Avanhandava, na capital paulista.
Desde então, todos os dias, às 6h30 da manhã, eu sou o primeiro a chegar. E o
último a sair, já de madrugada. Tanto trabalho rendeu frutos. De lá para cá, na
mesma rua, abri outros quatro restaurantes e uma galeria de arte. Minha filha
inaugurou por lá uma loja de roupas e acessórios. Revitalizamos a vizinhança e
a transformamos em um ponto turístico, um polo gastronômico a céu aberto.
Desde o estouro da pandemia, no entanto, as coisas ficaram
bastante difíceis. Não só o meu restaurante, como todos os outros foram
obrigados a fechar as portas e a atender somente por delivery. Nesse abre e
fecha, felizmente voltaremos a servir almoço a partir deste sábado, 24 (de
abril). Mas, a queda foi tão grande que, se antes eu comprava um caminhão de
verduras e legumes no Ceasa, hoje é suficiente ir a feiras livres. Os meses
foram passando e meu caixa acabou.
Para manter todos os meus estabelecimentos abertos, honrar
compromissos com os fornecedores e, principalmente, pagar todos os meus
funcionários, precisei recorrer ao banco. Desde então, em média, tenho despesas
mensais de cerca de R$ 130.000,00 por restaurante. Somando tudo, em um ano
acumulei R$ 9 milhões em empréstimos. Estou no limite do meu crédito. Mas não
estou falido. Hoje, eu ainda emprego cerca de 300 funcionários. Antes, eram
mais, mas muitos foram embora. Acertei as contas com todos eles, com decência e
dentro da lei. Sem traumas e numa relação
carinhosa e de agradecimento.
Daí, você me pergunta: não seria melhor fechar? Não. E a razão é
simples: minha vida está naquela rua. Eu
quero que aqueles restaurantes durem mais 100 anos. Não sou um investidor. Sou
um mantenedor. Cuido com amor. Eu não sei como isso tudo vai acabar, mas sei
que, se os restaurantes morrerem, eu morro junto. Morre o restaurante, morre o
Walter. Mas eu não me entrego fácil. Não posso deixar baixar o moral. Vou lutar
para sobreviver porque aquilo ali é a minha história e estou defendendo a minha
vida. Daqueles restaurantes eu tirei o sustento da minha casa e a criação dos
meus filhos. Não existe para mim essa história de “encerrar as atividades”.
Isso nem passa pela minha cabeça. Estou falando da herança dos meus filhos, e
não dá para pegar um legado e jogar fora. Para mim, aquelas casas têm as
digitais de Deus. Então, como eu posso fechar um lugar assim? Seria uma ousadia.
Eu sou apenas o caseiro Dele.
Mesmo diante de uma situação tão dramática, hoje eu estou
tranquilo e sereno. Sabe por quê? Porque eu não persigo dinheiro. Eu persigo um
sonho. Eu não quero o lucro ou trocar de carro todo ano. Minha natureza não é a
da ganância. Eu quero ver a máquina voltar a andar, quero ver aquela rua toda
iluminada novamente e repleta de pessoas felizes, com saúde e com esperança de
viver. O que pingar no meu caixa, eu vou usar para pagar todas as contas. Não
estou desesperado. Eu estou, sim, agradecido de ter a companhia dos meus
colaboradores e funcionários. Sem soberba, devo tudo aos meus funcionários e
aos meus clientes. Estamos todos abraçados. A Rua Avanhandava não morreu. Ela
só está adormecida e vai acordar já, já…”.
É isso, amigos. Exemplos espetaculares, histórias emocionantes,
que passam a integrar os anais da GRANDE PANDEMIA DE 2020/2021. Quando esses
anais ou livros foram escritos.
Uma lição definitiva sobre BRANDING, em momentos de crise.
9
– PASSADA A EMOÇÃO…
Depois dos episódios lamentáveis que ocorreram em duas de suas
lojas – a morte de um negro em Porto Alegre em decorrências das agressões
sofridas de um segurança e às vésperas do DIA DA CONSCIÊNCIA NEGRA, e a morte
da cadelinha MANCHINHA, no mês de novembro de 2018, e de muitas outras
ocorrências que acabaram não sendo de conhecimento público, o fato é que o CARREFOUR
decidiu, finalmente, agir.
Dentre uma série de providências, no último dia 20 de abril,
publicou nos jornais um anúncio de sua campanha JUNTOS PARA TRANSFORMAR, com o
título NÓS NÃO VAMOS ESQUECER QUE PODEMOS MUDAR JUNTOS, e realizou seu maior evento
on-line com 16 mil fornecedores e parceiros.
Nesse evento, NOEL PRIOUX, presidente do CARREFOUR anunciou que a
partir de agora todos os contratos da empresa com seus fornecedores terão
cláusula antirracista, com tolerância zero para qualquer tipo de manifestação
de racismo.
Em paralelo, e diante da morte na loja de Porto Alegre, o
CARREFOUR decidiu que a SEGURANÇA tão cedo não voltará a ser terceirizada. E
assim, e a partir de agora passa a trabalhar com equipe própria de segurança.
Para tanto realizou quase 500 contratações, além de pessoas que já
trabalhavam na empresa e estão sendo transferidas para a área de segurança.
Falando à imprensa sobre todas essas medidas, PRIOUX disse que:
“Trata-se de uma mudança global, e para os que forem trabalhar na segurança
estabelecemos as competências necessárias, como, empatia, comunicação, interação,
trabalho em equipe, inteligência emocional, e muitas outras mais”.
E concluiu, “a partir de agora toda a segurança do CARREFOUR passa
a ser monitorada por câmeras”…
Vamos acompanhar porque acredito que todas as empresas têm muito a
aprender com essas medidas que agora o CARREFOUR passa a adotar.
10
– A PANDEMIA E AS PRINCIPAIS REVISTAS
A situação das principais revistas do País, em fevereiro de 2020,
já era dramática.
Em um ano, o estrago foi monumental. Mais que um furo, um rombo na circulação total – impressa mais
assinaturas digitais.
VEJA perdeu quase 290 mil exemplares, ÉPOCA 68 mil, EXAME 26 mil.
Quando se volta um pouco mais atrás, no tempo, a circulação total
dessas três revistas, no ano de 2014, era de 1.720 milhão de exemplares.
No final de 2020, totalizavam 405 mil.
Em 7 anos, a circulação total reduziu-se a um quarto, perderam
mais de 75% de circulação.
Especificamente no que se chama hoje de REVISTAS DE VERDADE, de
raiz, as impressas, a circulação despencou de 1.520 milhão na soma das três,
para 281 mil nesse mesmo período.
VEJA caiu de 1.1 milhão para 144,1 mil. ÉPOCA, de 377 mil para 39
mil. EXAME, de 135 mil para 25.4 mil.
Já nas revistas no digital, as assinaturas digitais, a queda foi
de quase 200 mil de 2014, para 197 mil em 2020.
Durante esse período, as assinaturas digitais apresentaram
expressivo crescimento até 2018, quando chegaram a alcançar 444 mil
assinaturas, mas voltaram a cair em 2019 e 2020.
A explicação mais consistente dessa queda no digital, é que as
três batalharam exaustivamente com seus assinantes, quando não renovavam suas
assinaturas impressas e tentavam segurá-los no digital com valores pífios.
Nos primeiros anos essa estratégia deu resultado, mas,
decepcionados com a experiência entediante de lerem revista no digital,
acabaram cancelando tudo.
VEJA foi de 169 mil, 2014, para o pico de 388 mil em 2017, e 118
mil – 200 mil a menos – em 2020.
ÉPOCA, de 2.5 mil em 2014, para 259 mil em 2018, pico, e para 50 mil em 2020.
E EXAME, de 28 mil em 2014, para o pico de 43 mil em 2018, e
caindo para 30 mil em 2020.
O que vai acontecer com as revistas? Muito provavelmente, o mesmo
que está acontecendo com os jornais. No formato clássico de impresso, fim.
Talvez, e excepcionalmente, poucas publicações de nicho. E as
pessoas abastecendo-se de informações pelo digital, a partir de milhares de
plataformas diferentes e segmentadas, sendo algumas, pagas.
O mundo em que nascemos, de livros, enciclopédias, listas telefônicas,
jornais, e, revistas, está se despedindo.
AFPDASSIMFALOUPETERDRUCKER
E sempre finalizamos com uma das milhares de lições de nosso
adorado mestre e mentor PETER FERDINAND DRUCKER.
A distinção que DRUCKER estabelece entre as opções individuais de
cada pessoa, incluindo a de passar a vida, claro, se tiver condições,
refletindo e meditando sobre a existência.
E a opção de todos aqueles que optam por empreender e gerar
riquezas para serem compartilhadas com a sociedade.
Diz o mestre:
“A sociedade baseada no conhecimento precisa de um tipo diferente
de pessoa instruída daquela que os humanistas lutam por ser. Uma pessoa que se
revele capaz de usar seu conhecimento como suporte do presente e para decidir o
futuro. Capacidade essa não prevista pelos humanistas.
Em seu romance de 1943, O JOGO DAS CONTAS DE VIDRO, Herman Hesse relata o tipo de mundo que os humanistas queriam, assim como seu fracasso. Uma irmandade de intelectuais, artistas e humanistas que viviam em esplêndido isolamento, dedicados à Grande Tradição, à sabedoria e à beleza. Mas o herói, o mais graduado Mestre da Irmandade, decide, no final, retornar à realidade poluída, vulgar, turbulenta, desgastada por conflitos, apegada ao dinheiro. Acreditava que todos os valores são falsos caso não tenham relevância para o mundo.
Sempre continuarão existindo os monges tibetanos, as freiras enclausuradas, os pensadores de topos de montanha e completo isolamento. Mas business, sociedade, economia, prosperidade, crescimento e multiplicação, missão de empresários, profissionais e empresas, são outras coisas completamente diferentes, e constituem a base e a essência da sociedade”.
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