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Dos dilemas dos comandantes

Muitas vezes o líder não acredita no que vê acontecendo com seus concorrentes e decide, no curto prazo, seguir a estratégia que sua cabeça diz ser a correta. E assim, pode prosseguir por mais algum tempo dependendo de seu carisma e reconhecida competência, em se tratando de empresa de capital aberto, ou, se em empresa de dono, o dono encontra-se satisfeito e comunga das mesmas crenças e apostas. Um ótimo exemplo da primeira alternativa, mas onde os acionistas já começavam a manifestar os primeiros sintomas de descontentamento sugerindo revisão da estratégia, diz respeito ao GPA – Grupo Pão de Açúcar, uma empresa hoje francesa, grupo Casino. Os resultados dos últimos trimestres e apenas, decepcionantes. E os acionistas começam a cobrar de forma mais eloquente de Jorge Faiçal, CEO do GPA. Meses atrás, e comentando com os acionistas sobre as causas dos resultados decepcionantes, disse, “Vamos recuperar o tempo perdido”, e “saímos um pouco atrás de nossos concorrentes ‒ referindo-se mais especificamente ao Carrefour – mas vamos recuperar”, insistiu. E aí é que a situação se embaralha e complica. O que decidiu e já está fazendo o Pão de Açúcar? Fazer parceria com os principais marketplaces. Dentre outros, já fechou com o Mercado Livre, Americanas, Supermercado Now e iFOOD e segue aberto para novos e mais parceiros. E aí as coisas vão se complicando… Culturalmente, o grupo Casino é um mega fracasso no território das lojas de departamento, muito especialmente nos eletroeletrônicos e produtos de tecnologia. Sua gestão na e da Via Varejo, e enquanto era a empresa controladora, foi um desastre monumental. Tanto errou que jogou a toalha, colocou à venda, levou dois anos para vender de volta para a família Klein, e que, dois anos depois, colocou a Via Varejo no azul e agora corre para recuperar o tempo perdido da gestão Casino. E o que declarou aos acionistas, Jorge Faiçal, CEO do GPA na oportunidade. Que: “Nossos concorrentes ‒ que alcançaram resultados significativamente melhores ‒ têm mais de 70% do crescimento das vendas decorrentes de um mix de produtos diferente do nosso, e uma experiência mais madura com os chamados aplicativos de entrega…”. Ou seja, amigos, o GPA continua derrapando. E se continuar assim por mais algum tempo perderá pontos substanciais de participação de mercado, que jamais conseguirá recuperar mais adiante. Meses atrás já tinha descaracterizado talvez o melhor programa de relacionamento do mercado, o Pão de Açúcar Mais, numa parceria sem sentido e esdrúxula com a RaiaDrogasil e o Itaú… Assim, vamos seguir acompanhando seu desempenho e aferir o quanto conseguirá reverter essa situação nos próximos trimestres e anos. Por enquanto, essa iniciativa, é um grande desastre. Por outro lado, as pressões pelos péssimos resultados do Grupo Casino em todo o mundo, especialmente na França, muito especialmente se comparados com os do Carrefour, provavelmente levará o Casino a decisões radicais. Tipo, vender o Pão de Açúcar no Brasil… Muito em breve…
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ESG – Environmental, Social and Corporate Governance

O assunto mais comentado, no ambiente corporativo, e em tempos de pandemia. Governança Ambiental, Social e Corporativa. A maioria das pessoas que fala sobre esse importante e essencial tema, tem uma compreensão errada de seu sentido e significado. Vamos tentar traduzir e passar para vocês o entendimento do MADIAMUNDOMARKETING, o entendimento que acredito todos deveriam conhecer, e em concordando ter, a melhor leitura e entendimento a respeito do ESG. O conjunto de ações e procedimentos, que caracterizam a governança de uma empresa, considerando e respeitando suas responsabilidades ambiental e social. Ou seja, conduzir a empresa, cada negócio, de tal forma que se preserve vivo e próspero, sem ter que ferir ou destruir as pessoas, e o ambiente. Mas, vamos ao início de tudo. Quando essa discussão começou a ganhar corpo pela primeira vez, nosso adorado mestre e mentor Peter Drucker ouviu todas as manifestações, das mais ponderadas as mais agitadas, e, no final, pediu a palavra, lembrando a todos do pressuposto básico da existência do ambiente corporativo e dos negócios. Disse, ou, lembrou que, “O desempenho econômico é a primeira responsabilidade social de uma empresa. Uma empresa que não apresente lucro depois de um determinado tempo é socialmente irresponsável, desperdiça recursos da sociedade. O desempenho econômico é a base; sem esse desempenho a empresa não pode cumprir nenhuma outra responsabilidade: nem ser uma boa empregadora, nem ser uma boa cidadã, nem mesmo ser uma boa vizinha.” Sem ser rentável, mais que irresponsável, uma empresa não existe! Esse é o pressuposto. Não o contrário. Todas as melhores práticas do ESG só fazem sentido e devem ser adotadas ou perseguidas, na medida em que a empresa pare em pé, economicamente. Caso contrário, qual a vantagem de ser generosa, pródiga em ações e benefícios, amiga das comunidades, se é insustentável, se não para em pé, e que vai terminar por destruir todos os recursos que essa mesma sociedade entregou em confiança à empresa? Assim, agora o primeiro dos comentários sobre o ESG, que, repito, passa a ser pauta deste Landmarketing. Na revista Empresas & Negócios edição jun/jul 2021, um brandcontent, ou publieditorial, produzido pelo G.LAB, empresa de brand content da Globo, sob encomenda para o Carrefour, e dentro da decisão que a empresa francesa tomou de vez de dar um basta a fama de irresponsável que vinha caracterizando sua marca, pelos recentes incidentes e violências em suas lojas. São seis páginas. Na primeira, Noël Prioux, CEO do Carrefour, ‒ que a estas alturas já voltou para a França ‒, reiterava o posicionamento de sua empresa no enfrentamento ao racismo e na valorização da diversidade. Logo na abertura declara e reitera Prioux, dentre outras coisas, que, “Temos o compromisso de ajudar na capacitação de pessoas negras, na educação, na formação de lideranças, e em startups… Queremos mudar completamente a segurança, os perfis das pessoas que trabalham em nossas lojas… Queremos integrar uma postura antirracista em nossos contratos com fornecedores e terceiros e mesmo funcionários, incluindo eu… Existe uma injustiça que não podemos aceitar mais… Nossas equipes precisam representar a mesma diversidade das famílias das pessoas que compram em nossas lojas… A diversidade tem que ser parte integrante do DNA do Carrefour…”. Ou seja, amigos, aparentemente o Carrefour decidiu de verdade, não tentar esconder a sujeira embaixo do tapete, enfrentar e assumir os erros cometidos, e resolver de vez, mudando radicalmente sua cultura, em relação ao racismo e a diversidade. E assim, e na publicação, o Carrefour de certa forma desafia as outras organizações escancarando seus números: ‒ 30 milhões de clientes por mês ‒ 99 mil colaboradores – 80 trans dentre seus empregados, sendo que 75 utilizam o nome social ‒ 40% da diretoria ocupada por mulheres até 2025 ‒ 63,57% dos colaboradores, e 53,93% das lideranças se autodeclaram pretos ou pardos ‒ 47,87% de mulheres no total dos colaboradores, e 37,38% ocupando posições de liderança… Perfeito, o caminho é esse, sem jamais perdermos de vista que para que tudo isso aconteça uma empresa precisa ser. E ser significa parar em pé. Converter os recursos que empresta e busca na sociedade ‒ recursos humanos, materiais, financeiros ‒ em produtos e serviços de qualidade e sucesso. E o Carrefour tem se revelado ser uma empresa extremamente competente e rentável. Faltava contemplar as outras componentes do ESG. É isso, amigos. O primeiro dever de uma empresa é ser saudável. É parar em pé. E, na sequência, respeito total e absoluto às pessoas e ao ambiente que nos cerca.
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Chega uma hora cansa. Melhor assumir e realizar prejuízos do que persistir

Naquele momento, Warren Buffett, declarou, “Decidi vendermos todas as ações que possuíamos das quatro empresas aéreas…”. Depois de anunciar um prejuízo histórico de US$49,7 bilhões, justificou-se: “Durante anos evitei investir em empresas aéreas. Em 2016, não resisti e investi um bom dinheiro de nossos investidores em quatro empresas aéreas. Errei feio. Não deveria ter investido nem na American, Delta, United, Southwest e em nenhuma empresa aérea. É um risco gigantesco e desproporcional…”. Semanas atrás, uma decisão semelhante de um bilionário – o maior da França, Bernard Arnault. Bernard decidiu pular fora do Carrefour. A Financière Agache, empresa holding controlada pelo bilionário Arnault, detinha 5,6% do Carrefour. Essa relação começou 14 anos atrás, quando Arnault comprou essa participação, 2007, pagando €47 por ação. Semanas atrás vendeu tudo por €16 a ação. Realizando um prejuízo monumental. Conforme tenho comentado com vocês o Carrefour vai muito bem no Brasil e em outros dois ou três países. Em todos os demais, muito especialmente na França, é um desastre, e a tendência é afundar mais ainda. Apenas lembrando, no dia 30 de março de 2016 a Península, holding de Abilio Diniz, anunciou mais uma aquisição de ações do Grupo Carrefour, totalizando 8% de todo o capital do grupo. Aguardava-se para as semanas seguintes alguma movimentação da Península, diante da mudança de posição de Bernard Arnault. E aconteceu. Abilio assumiu o erro do investimento, realizou um gigantesco prejuízo, e, segue a vida. Como dizia a música cantada pela Elis Regina, e do Guilherme Arantes: “Vivendo e aprendendo a jogar Vivendo e aprendendo a jogar Nem sempre ganhando Nem sempre perdendo Mas aprendendo a jogar”. Uma vez reconhecido o erro, mudadas a situação e as circunstâncias, e diante de uma nova realidade, nenhum investidor deve vacilar e insistir no erro. Realizar o prejuízo – o mais rápido possível – pular fora, e ir em busca de novas, melhores e mais consistentes oportunidades. Como fez Warren Buffett, como fez Bernard Arnault, como fez Abilio Diniz.
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Diário de um Consultor de Empresas – 24, 25 e 26/09/2022

Depois de 50 anos, sem jamais revelar consistência e vitalidade, de forma medíocre e irrelevante, o MAKRO despede-se do Brasil.
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Saber parar

Uma das virtudes de todos e sempre – pessoas e empresas – é saber parar. Jamais ultrapassar o limite. Por apetite desmesurado e apostando que os ventos sempre soprariam a favor, o Grupo Casino saiu de forma açodada e inconsequente às compras nas últimas duas décadas. Totalmente diferente do procedimento adotado por seu vizinho Carrefour, também francês, que ajuizadamente deu um passo depois do outro. Comprava, consolidava, e só depois partia para uma nova aquisição. Hoje o Carrefour segue próspero e capitalizado, e o Casino cambaleante e endividado, mesmo tendo dentre suas propriedades algumas pedras preciosas, como, e, por exemplo, a rede Pão de Açúcar. Nos dois últimos anos o Casino vem sendo pressionado por investidores e gestores dos fundos que proceda a uma revisão radical em sua estratégia. Mas, e com a lentidão natural que vem revelando na última década – por exemplo, cansou de ter prejuízo com a Via Varejo e só mediante pressão insuportável desfez-se do que foi incapaz de gerir – as previsões para seu futuro próximo definitivamente não são boas. Hoje o Grupo Casino no Brasil, Pão de Açúcar, Assaí, Extra, é uma megacorporação do varejo, com mais de 10 mil lojas pelo mundo, e com um faturamento de € 34 bi no ano passado. Mas com uma dívida líquida em 2020 de € 4,6 bi, desproporcional a sua capacidade de geração de caixa. Isso posto, tudo é possível de acontecer nos próximos meses. Em meio à crise celebrou uma parceria com a Accenture e o Google Cloud para rastrear melhor sua clientela. O que causa perplexidade, considerando-se que desde 2019 vinha desenvolvendo uma parceria com o Itaú e RaiaDrogasil no desenvolvimento de um ambicioso programa de loyalty, o Stix. O Programa foi lançado, o Stix Fidelidade, pelo comunicado divulgado no momento do lançamento pertencendo 67% ao Pão de Açúcar e 33,7% a RaiaDrogasil, e, depois de um barulho inicial, não se ouve mais nada. Considerando-se que o Pão de Açúcar era detentor do melhor e mais cobiçado programa de fidelidade dentre todas as organizações de varejo do País, o Pão de Açúcar MAIS… Sintetizando, o Grupo Casino revela-se absolutamente perdido. Gerando insegurança na clientela de suas bandeiras e perplexidade em seus parceiros e fornecedores. Por enquanto, para ninguém, quem sabe nem mesmo para seu comando, existe uma ideia mínima do que o Casino pretende fazer. Ao anunciar a estranhíssima parceria com Accenture e Google Cloud, Jean-Charles Naouri, presidente do Casino naquele momento, disse, “Isso nos possibilitará melhorar duas prioridades: melhorar continuamente nosso atendimento ao cliente por meio de inovações tecnológicas e acelerar o crescimento e a criação de valor de nossas atividades tecnológicas em dados e software…”. Melhor seria não ter dito nada, do que derramado, como o fez, meia dúzia de platitudes.
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Dossier Prioux

A morte por violência inaceitável e criminosa de um negro, e a morte de uma cadelinha, deram fim, ao menos no Brasil, a uma das mais brilhantes carreiras de gestores do varejo em nosso país. Noël Prioux, Carrefour, foi, literalmente, recolhido, e, retornou à França. É o protagonista de uma das mais que emblemáticas lições do ambiente corporativo de todos os tempos em nosso país. De nada adianta tomar as melhores decisões, realizar aquisições monumentais e emblemáticas, apresentar crescimento e lucro fabulosos, se não conseguir prevenir danos insuportáveis à imagem da marca. E assim, com seu Carrefour coberto de glórias e sucessos, mas sua marca sangrando, Noël Prioux, 62, arrumou as malas e voltou para a França, Paris, a tempo de passar o Réveillon de 2021 na cidade luz. Em seu lugar, Stéphane Maquaire, 47, ex-presidente do grupo na Argentina. Hoje, e depois de Prioux, o Carrefour consolida sua liderança em nosso país, no varejo alimentar. Muito especialmente e devido as aquisições de peso como as do Makro e BIG. Assim, Prioux despediu-se deixando a Carrefour Brasil como a unidade de maior importância de todo o grupo e em todo o mundo, e apenas atrás da França. Mas não foi e jamais será suficiente. Por decorrência, recolhido à matriz. Prioux chegou ao Carrefour anos atrás e para cuidar dos serviços financeiros do Grupo em Paris, e depois foi cumprir missões de comando na Turquia, Colômbia, Espanha, Sul da Ásia. Em 2017 foi nomeado presidente do Carrefour Brasil, e diretor-executivo do grupo para toda a América Latina. No momento em que se preparava para a despedida do Brasil, ou, retorno à França, concedeu entrevista à Folha, a Daniele Madureira, e onde fizemos as seguintes anotações: O que aconteceu com a clientela do Carrefour no Brasil durante a pandemia – “Menos visitas às lojas, e mais compras. As saídas passaram a ser mais planejadas, para comprar o máximo de cada vez. Foi uma responsabilidade e tanto implantar e manter regras de distanciamento, contar o número de clientes dentro da loja, e seguir todos os protocolos de segurança. Também mudamos nossas promoções. Antes concentravam-se nos finais de semana, agora são distribuídas por todos os dias. Não existe mais o dia certo, ou, o melhor dia. Nos tornamos mais presentes nas redes sociais para anunciar nossas promoções, e na medida em que tínhamos menos público nas lojas para receberem panfletos. Tivemos que melhorar nosso desempenho no online. Em 15 dias estávamos mais que preparados para responder as novas demandas dos clientes. Para toda a lista de compras, inclusive e principalmente comida. E fizemos parcerias com os aplicativos de entrega para abreviar o tempo das compras. O fenômeno Atacadão, criado para abastecer o pequeno varejo, e hoje, tomado pelas pessoas – “Hoje, diz Prioux, temos dois movimentos diferentes e orientados a preço. No primeiro, a busca pelo Atacarejo, as pessoas buscando maior quantidade pelo menor preço. E o outro a valorização da marca própria. Sintetizando, os clientes estão mais sensíveis ao preço”. Heranças ou mudanças institucionalizadas em decorrência da pandemia – “Os clientes passaram a ficar em casa duas ou três vezes por semana. Assim, e mesmo num cenário de pandemia sobre controle, as pessoas vão cozinhar mais vezes. Outra e nova componente é a busca crescente por produtos naturais, associando produtos mais baratos e mais saudáveis. Com bares e restaurantes fechados o consumo de bebida aumentou, muito especialmente o de vinho, 30%, e parte disso deve permanecer. Por outro lado, as pessoas preferem, no caso dos hortifrutis, tudo o que conte com produtores locais ou próximos. Nas lojas onde isso acontece, mais de 30% vêm dos produtores locais. Digital x Analógico – Direto aos números. Hoje, no Carrefour, nos produtos não alimentares, as compras pela internet já representam 34% do total. Já os alimentos, e por enquanto e apenas, 6%. E também falou sobre a tragédia de 2020. Disse Prioux, “Realmente foi uma tragédia um homem negro ter sido morto por seguranças contratados em uma das lojas do Carrefour de Porto Alegre. Assumimos nossa responsabilidade. Não podemos mais aceitar situações desse tipo. A primeira providência foi ajudar as famílias, fazer tudo o que fosse possível. Decidimos mudar por completo nosso sistema de segurança. Não queremos mais segurança, queremos pessoas ajudando e orientando pessoas. Assim, encerramos com a terceirização, e já a partir de setembro a segurança do Carrefour passou a ser feita pelo Carrefour, com equipe própria, com exceção dos estacionamentos, onde somos proibidos por lei de cuidar da segurança. Na medida em que a função muda, o perfil muda. Estamos recrutando pessoas para nossa segurança que sejam capazes de dialogar com o cliente, que não se estressem diante de qualquer situação, e que haja com tranquilidade, agressividade zero, mesmo diante de um furto… E sobre o Brasil e os brasileiros – “A cultura brasileira é espetacular: as pessoas, a música, a comida. É um tesouro nacional, temos que preservar…”. Assim, fez e foi, em sua permanência vitoriosa como negócio em nosso país, e trágica por dois acidentes de percurso, Noël Prioux. Alguns erros, ou, acidentes de percurso, são inaceitáveis.
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Diário de um Consultor de Empresas – 17/08/2022

SOOU O SINAL. Todos afiando diferentes objetos cortantes e adequando as despesas a uma nova realidade. Alguns novos produtos cancelados, e produtos esquecidos, ressuscitados…
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Nada acontece por acaso

Os resultados tem que ser em tudo e por completo. E não apenas, econômicos. É o que se conclui com a troca recente do comando no Carrefour no Brasil. Sai Noël Prioux, com uma gestão em termos de business no Carrefour Brasil simplesmente espetacular; e entra Stéphanie Maquaire, vindo da Argentina, em seu lugar. Dois acidentes de percurso marcaram negativamente o desempenho econômico espetacular de Prioux. A da cadelinha, e a do cliente morto por um segurança. Quando da morte do cliente, em Porto Alegre, o CEO Global do Carrefour, Alexandre Bompard, declarou, na França, o seguinte: “As cenas de agressão sofridas pelo cliente são insuportáveis”, e que as medidas tomadas no Brasil eram “insuficientes”. Mesmo na nota de semanas atrás anunciando a saída de Prioux e onde Alexandre enaltece a performance de Prioux, em termos de resultados econômicos, uma série de providências e iniciativas foram impostas pela matriz a Prioux no tocante a uma revisão radical no Compliance. É isso, amigos. Nos dias de hoje, um ótimo desempenho econômico segue sendo mais que desejável. Mas, e como os fatos vêm revelando, não mais suficiente.
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Diário de um Consultor de Empresas – 27, 28 e 29/11/2021

O dia em que WARREN BUFFETT reconheceu o erro, jogou a toalha, e vendeu todas as ações de empresas aéreas da BERKSHIRE HATHAWAY. Os riscos são insuportáveis, sempre. Com a pandemia, a devastação foi total. Imediatamente seguido por BERNARD ARNAULT e ABILIO DINIZ.
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Diário de um Consultor de Empresas – 06, 07 e 08/11/2021

OS MEGA LIVING CENTERS a caminho. O primeiro, no terreno da primeira loja do CARREFOUR em São Paulo. Gradativamente, todos os SHOPPINGS, com raras exceções, convertendo-se em LIVINGS.