BUT – BUSINESS TRENDS05/2021 – AGO2021
Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos, registros no ambiente de negócios no Brasil e no mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres, PETER FERDINAND DRUCKER.
1
– PLANEJAR A LONGO PRAZO
Existem muitos entendimentos e definições sobre o que é
planejar-se a longo prazo.
Especificamente no tocante às organizações sociais – empresas,
países, estados – é tentar regular o processo de desenvolvimento econômico e
social, levando-se em consideração a taxa de natalidade de cada país, e a
repercussão dessa taxa 10 anos para frente.
Por diferentes razões, motivos e cálculos, as principais
instituições globais acordaram que a taxa de natalidade perfeita ou ideal é de
2,1.
Como ficar próximo dessa faixa é que é o desafio.
E esse índice, 2,1 filhos por casal, leva em conta o tempo de vida
das pessoas, na média, hoje, na faixa dos 80 anos. Em aumentando, como
seguramente vai acontecer, os 2,1 filhos por casal terá que ser revisto.
Durante todo este ano esse será um dos assuntos mais discutidos.
Pelos ganhos de longevidade decorrentes e a partir da conquista do
genoma humano, de um lado, e pelos exemplos do que vem acontecendo em alguns
países.
A EUROPA e o JAPÃO são exemplos recentes da escassez de mão de
obra para uma população envelhecida.
E a CHINA, o país mais populoso do mundo, com 1,44 bi de
habitantes, mais que preocupado com sua política de um filho por casal que há
cinco anos virou dois, e que agora acaba de virar três.
Nos atuais níveis de natalidade da CHINA a população, considerando-se os níveis de longevidade de hoje, cairá dos 1,44 bi para 730 milhões de habitantes.
Em termos de planejamento esse é o maior desafio de todos os
países.
Calibrar seus planos em função da taxa de natalidade atual
projetada pelos próximos 80 ou 100 anos.
E corrigindo e acertando a cada nova realização do censo.
2
– BRECHÓSWORLD
O raciocínio, que sustenta a oportunidade, é o seguinte: durante
anos, últimos 50, foi se consolidando uma classe média em permanente ascensão. Que
foi comprando, estocando, e guardando todos os tipos de produtos. Muito
especialmente os do dia a dia.
Pela dificuldade ou preguiça de vender os produtos que não usavam
mais, esses produtos foram se amontoando. Roupas, utensílios, discos, DVDs. CDs,
e muitas outras coisas mais.
E aí, dois fatos aconteceram simultaneamente: o primeiro é que as
novas gerações são adeptas do simples e do desapego. Adoram mochilas. E, em
paralelo, com o digital, a oportunidade de se desfazer das tralhas,
quinquilharias, velharias, sem muito trabalho, e através se plataformas
especializadas.
Conclusão, neste momento, os e-brechós crescem e prosperam. E
assim seguirão por mais algum tempo.
Em verdade, um bom tempo, 10 anos, em função do estoque de
velharias que habita as residências pelo mundo.
Depois desses 10 anos, esses e-brechós terão sua atividade sensivelmente
reduzida, pela razão de que no mundo do desapego, as pessoas irão deixando
de comprar e passarão a alugar ou assinar.
Assim, a curto e médio prazo ter ou ser um e-brechó pode ser um
business interessante. Mas, em longo prazo, voltarão para o mesmo grau de
importância que sempre tiveram: apenas uma manifestação da chamada CAUDA LONGA.
3
– O TAMANHO DO ALIBABA!
Anos atrás, um grupo de empresários brasileiros foi à CHINA e fez
o tal do roteiro das visitas às principais empresas daquele país.
Visitando o ALIBABA, descobriu que há anos, mesmo não estando
fisicamente presente em nosso país, mesmo tendo o desafio de uma logística que
começa do outro lado do mundo, já ocupava a primeira colocação por aqui dentre
todos os marketplaces.
Agora, e finalmente, mais que revelados, os números são
escancarados.
Um momento do mundo, do comércio eletrônico, onde os principais
players resolveram revelar quem tem, e quanto tem, de verdade, e como diz o
RATINHO, “café no bule”.
Em entrevista histórica ao MEIO & MENSAGEM, YAN DI, chinês de
nascimento, brasileiro de coração, que foi o primeiro idealizador e presidente
da ABRIA – Associação Brasileira de Inteligência Artificial, e da ABO2O –
Associação Brasileira Online to Offline, que presidiu por seis anos o BAIDU em
nosso país, e trabalhou ainda 12 anos na HUAWEI, e hoje comanda o ALIEXPRESS
por aqui, não escondeu absolutamente nada.
Vamos conferir, na síntese e nos comentários que preparamos para
vocês.
– ALIEXPRESS
“O ALIEXPRESS pertence ao GRUPO ALIBABA, maior player do varejo
online de todo o mundo. Vendas brutas praticamente o dobro da AMAZON
globalmente, e no Brasil, também. Operamos há 11 anos em mais de 220 países.
Temos 150 milhões de usuários ativos com uma característica interessante e que
não se faz presente nos clientes de nossos concorrentes: 60% têm menos de 35
anos, acabaram de construir família, gastam R$1,9 mil por mês no e-commerce. No
chamado CROSS-BORDER, compras em outro país, somos líderes com 32,6% de share,
contra 15,1% da AMAZON”.
– SEGREDO DO SUCESSO
“Em nosso ecossistema estão plugados 8,7 milhões de vendedores
chineses, em sua maioria fabricantes, e vendendo a preço de fábrica. Trazemos
coisas da China por um preço de fábrica. Quem mais consegue fazer isso…?”.
– A IMPORTÂNCIA DO BRASIL
“O Brasil é um dos cinco maiores mercados internacionais para a
empresa e tem a taxa de crescimento mais acelerada entre 220 países. É um
mercado extremamente estratégico para nosso futuro. Na CHINA, o e-commerce
faturou o ano passado US$ 1 trilhão. No Brasil, US$ 15 bilhões. 65 vezes menos.
Claro que a população da CHINA é quase 7 vezes maior, mas o Brasil tem muito a
crescer. Na CHINA, 50% de tudo o que se vende é pelo e-commerce. No Brasil, 10%”.
– RAZÕES DO SUCESSO NO BRASIL
“Os brasileiros são os consumidores mais exigentes do mundo.
Querem preço e serviços. Querem comprar em conta e receber imediatamente. Todas
as semanas embarcamos quatro aviões da CHINA para o Brasil. Entregamos todas as
compras aqui em até 12 dias. Temos aqui uma equipe humanizada e que fala o português.
Não gostou, devolve a compra num endereço no Brasil e fazemos o reembolso…”.
– OFF OU ONLINE
“O que se revelar melhor para o cliente. Queremos oferecer a melhor experiência, sempre pelo melhor preço. As pessoas querem que o produto comprado chegue em suas casas com rapidez. Nunca paramos de fazer contatos estudando a parceria com grandes players do offline. Poderemos ter nossa própria estrutura ou abraçar algum parceiro….”.
Todos sabem que os números da CHINA são superlativos. Mas, e
agora, escancarados, impactam ainda mais.
4
– LABIRINTITE CORPORATIVA
A sensação que se tem, quando analisamos determinados setores de
atividades, algumas cadeias de valor, é que parcela expressiva dos players
padece de uma espécie de “labirintite” e vagueia perdida pelo mercado, tentando
encontrar um novo porto.
No mercado imobiliário o que se assiste neste momento é
simplesmente patético.
Milhões de investimentos em novas empresas – QUINTO ANDAR e LOFT –
que prometiam fazer uma revolução ou reinvenção do negócio, e estão se
convertendo em imobiliárias mais tecnológicas e metidas. Mas, o mercado
continua o mesmo e terão insuperáveis dificuldades em remunerar os investimentos
que captaram.
Em paralelo, mais uma tentativa de recuperação da GAFISA, a que
foi a mais emblemática das incorporadoras do Brasil, à deriva a décadas,
recentemente comprada por um investidor, e que anuncia agora que seu grande
plano referencia-se no exemplo do QUINTO ANDAR e LOFT. Vem a pergunta, que exemplo?
E, ainda, a tentativa de reinventar-se da legendária ALPHAVILLE,
um capítulo da maior importância dentro do mercado imobiliário brasileiro, e
que de 20 anos para cá vem descendo a ladeira.
Já em sua primeira crise, ALPHAVILLE foi comprada pela GAFISA, no
ano de 2006, por R$ 380 milhões, começou a escalar a ponto do FUNDO PÁTRIA ter
pago R$ 2 bi por 70%. Desde então, ALPHAVILLE vem descendo a ladeira de forma
acelerada. A GAFISA acabou vendendo a pequena participação que tinha na
ALPHAVILLE – 20% POR R$ 100 MILHÕES – o PÁTRIA consolidou sua posição de
majoritário, continuou perdendo dinheiro, conseguiu captar R$ 300 milhões, e
agora, tenta renascer.
Segundo o presidente da ALPHAVILLE URBANISMO, KLAUSNER MONTEIRO, a empresa vem procedendo uma limpeza em seu portfólio e as vendas
já começam a subir. E, a partir de agora, reposiciona-se, migrando para a
construção e venda de casas prontas em seus empreendimentos…
Ou seja, amigos, e à semelhança de todos os negócios de todos os
setores da economia, 99% das empresas de cabelo em pé. Inquietas, inseguras,
decidindo em que direção caminhar…
5
– ERA UMA FESTA
O início de muitas das grandes e endividadas startups de hoje, e que
jamais deram lucros, foi uma festa. Lucro, esquece.
Quem ocupar o terreno mais rápido será o vencedor e mais adiante
reverte os prejuízos, recupera os investimentos, e tudo volta ao normal.
Mais ou menos.
No desespero de ocupar espaço sacrificando preços, pagando para
prestar serviços, muitas novas empresas ficaram pelo caminho.
E agora, diante da inquietação, desconforto, incômodo e revolta dos
acionistas, as novas empresas que jamais passaram perto de um azul, que navegam
num oceano vermelho, tentam sobreviver procedendo a reajustes regulares e
crescentes nos preços.
Na opinião de KEVIN ROOSE, em artigo no NEW YORK TIMES, de 2012
até 2020 capitalistas ricos do Vale do Silício financiavam e bancavam muitas
das atividades das grandes cidades.
Aplicativos como UBER e LYFT, arcavam com parte do valor das
corridas que faziam.
Em seu artigo, KEVIN lembra de um dia que decidiu fazer um
passeio, no início da década passada e chamou um UBER. Na hora de pagar, o que
na sua cabeça e experiência custaria entre US$ 60 ou US$ 70 custou-lhe US$ 14…
Nos ESTADOS UNIDOS existiu uma empresa que era uma espécie de
assinatura de todos os cinemas, a MoviePass. Os que assinavam seus serviços
poderiam ver um filme por dia no cinema que quisessem por um preço inicial de
assinatura de US$ 50 e que no final, e no desespero, caiu para US$ 10. Quebrou
feio sem jamais ter chegado próximo de qualquer manifestação de vida saudável.
Conclusão, a hora da verdade, acelerada pela pandemia chegou.
Os acionistas não aceitam esperar mais para que as empresas em que
investiram saiam do vermelho e assim, nos próximos meses, assistiremos uma
escalada nos preços.
Nos ESTADOS UNIDOS, e em alguns outros países, os preços das
corridas por UBER ou outros aplicativos subiram em média 40% do ano passado
para este ano.
Curto e grosso, a temporada de festas terminou.
E só agora teremos a possibilidade de conferir se muitos desses
negócios eram e são pra valer, ou apenas flutuavam em bolhas descomunais de
descontos e prejuízos.
6
– NEGLIGÊNCIA E OMISSÃO
Dentre as marcas mais citadas por péssimas razões no ano passado
figura nas primeiras colocações TAKATA. Isso mesmo, a TAKATA com seus mortais
airbags.
Airbags esses que foram colocados em 4.352.428 veículos fabricados
no Brasil e mais de 100 milhões em todo o mundo.
Praticamente todas as principais montadoras eram clientes da
TAKATA e de seus airbags mortais. Dentre outras, HONDA, TOYOTA, NISSAN,
MITSUBISHI, MAZDA, SUBARU, BMW, FORD, GM, FIAT, CHRYSLER, VOLKS.
Diante das primeiras notícias de um airbag que em determinadas
situações explode como se fosse granada e em situações excepcionais pode até
mesmo matar as pessoas dentro dos automóveis, a reação foi de perplexidade.
Os airbags possuem uma peça de metal chamada de deflagrador e que
contém um elemento químico gerador de gás. Essa pecinha é que faz com que o
airbag expanda-se imediatamente diante de qualquer acidente.
Em algumas situações de colisão, o deflagrador defeituoso mais que
liberar o gás, literalmente explode, rompe a bolsa e lança centenas de
estilhaços de metal em alta velocidade contra os ocupantes do carro.
E aí, cada uma das montadoras de seu jeito, e dependendo da
qualidade de seus cadastros de clientes, e da relação que mantêm com seus
clientes, foi convocando para a troca, para o recall.
Mas, menos da metade dos proprietários de automóveis em risco
atendeu à convocação.
E, de tempos em tempos, alguma montadora, advertida por seus
advogados procura sensibilizar os proprietários para que agendem a substituição
e reparo.
Neste momento, e no desespero, a GM deu início a uma promoção,
diante do insucesso de iniciativas anteriores, tentando sensibilizar os
proprietários dos 144.272 sedãs Classic, e 91.573 hatchs compactos Celta, que
ainda não atenderam à convocação, a fazê-lo o mais rápido possível.
E, para tanto, está oferecendo a todos que atenderem ao recall um VALE-COMBUSTÍVEL de R$ 500, e a concorrerem ao sorteio de três carros zero-quilômetro.
O hoje chamado “AFFAIR TAKATA” é, de longe, o maior cochilo jamais
cometido por qualquer indústria. Todas as montadoras que compraram os airbags
da TAKATA para seus diferentes modelos agiram, no mínimo, com negligência.
E assim, e enquanto um último modelo continuar rodando com os
airbags potencialmente assassinos, essas montadoras não dormirão tranquilas.
Como era mais que esperado, a TAKATA não resistiu ao tamanho da lambança, declarou-se falida, e vendeu o que restou aproveitável de suas máquinas e instalações para a JOYSON SAFETY SYSTEMS, uma vez que a marca não valia mais nada.
7
– MANÉS FOGUETEIROS
Sabe-se lá por quais razões, mas três das personagens do ambiente
empresarial mais interessantes e inovadoras que conhecemos tem um quê do MANÉ
FOGUETEIRO.
JEFF BEZOS, ELON MUSK, e RICHARD BRANSON.
No ano de 1934, o compositor brasileiro JOÃO DE BARRO, mais
conhecido como BRAGUINHA, compôs o samba-canção MANÉ FOGUETEIRO.
E o privilégio da primeira gravação coube a PATATIVA DO NORTE, e,
depois, regravada por dezenas de cantores. Segundo os críticos, a melhor de
todas, relativamente recente, de MARIA BETHÂNIA.
Os versos iniciais da música dizem:
“…Mané Fogueteiro era o Deus das crianças Da vila distante de Três Corações Em dia de festa, fazia rodinhasSoltava foguetes, soltava balões…”.
BEZOS e MUSK, dois dos fogueteiros da atualidade, são
bilionários de mais de US$ 100 bi. Já BRANSON, pobrezinho, com uma pequena
fortuna de US$ 10 bi.
Mas os três, inovadores e criativos, não tiram os
olhos dos céus.
E assim, e cada um deles a seu modo, montou seu
brinquedinho.
JEFF BEZOS a BLUE ORIGIN, MUSK a SPACE X, e BRANSON
a VIRGIN GALACTIC.
E, além da pandemia que agora ameaça declinar, o
assunto ganhou relevância diante da manifestação de BEZOS que, no dia 20 de
julho, fez-se presente no primeiro voo tripulado de sua empresa.
Tudo bem, um voo curtinho, de não mais que 10 minutos,
mas com horas de preparos antes, e para o depois.
Nos 10 minutos, permaneceram só quatro na
denominada LINHA KARMAN, a fronteira entre a atmosfera terrestre e o espaço…
É isso, amigos. Os NOVOS MANÉS FOGUETEIROS.
Cada um com seus sonhos mais que escancarados.
BEZOS diz querer retomar viagens à LUA com seu
projeto LUA AZUL – BLUE MOON – daqui a três anos, uma espécie de rota regular
para o espaço.
MUSK quer colonizar MARTE. Mas, no meio do caminho
acaba de ser contratado pela NASA para viagens à LUA.
E BRANSON, apenas e como é do seu feitio e
espírito, quer apenas divertir-se. E levar alguns parças juntos. Você, por exemplo. Quer apenas oferecer voos
turísticos suborbitais para curiosos e todos os demais interessados no espaço.
Lunáticos, fogueteiros, quem sabe. Sem eles, a vida
seria bem menos engraçada…
8
– ESQUECERAM-SE DO ESSENCIAL
Semanas atrás, entre 15 e 18 de junho, quatro dias, o ESTADÃO
promoveu o SUMMIT ESG 2021.
O evento foi on-line, aberto ao público, gratuito, e teve como
abertura e atração principal, como KEYNOTE SPEAKER, JOHN ELKINGTON.
Segundo a revista BUSINESS WEEK, ELKINGTON é o decano do movimento
de sustentabilidade corporativa há mais de 30 anos.
Fundou e comanda uma empresa de consultoria sobre o tema, a
SUSTAINABILITY.
Quando, no entanto, confere-se os temas dos quatro dias de evento,
em nenhum momento se fez qualquer menção a sustentabilidade essencial, sem a
qual todas as demais tornam-se irrelevantes.
Mais que irrelevantes, impossíveis de serem perseguidas, quanto
mais, alcançadas.
A sustentabilidade econômica.
No dia 15, falou-se sobre E de ENVIRONMENT – “as próximas décadas
serão pautadas pela redução das emissões dos gases de efeito estufa em todos os
setores da economia”.
No dia 16, falou-se sobre S de SOCIAL – “os investidores estão
cada vez mais interessados em saber como o terceiro setor vem cuidando do
social, tanto dentro quanto fora da empresa, na relação com os grupos sociais,
principalmente aqueles que atuam na Amazônia e Mata Atlântica”.
No dia 17, falou-se sobre o G de GOVERNANÇA – “a questão racial e
de gênero e a integração do componente socioambiental são o que mostra se
determinada corporação está antenada com as práticas do ESG em vez de fazer
apenas o chamado MARKETING VERDE RASO…”.
No dia 18, falou-se sobre LIDERANÇA FEMININA E ESG – “Uma
discussão sobre a responsabilidade socioambiental, sustentabilidade e governança
corporativa, na visão de líderes femininas dos mais diversos setores da
economia…”.
Mas, WHERE IS THE BEEF?
Nada, absolutamente nada sobre a essência, base inicial para a
discussão de todos esses problemas ou desafio.
A sustentabilidade econômica da empresa.
Sua missão e dever social ZERO, que antecede a tudo e a todos.
Se a empresa não parar em pé, não há o que sustentar… Apenas
isso.
E, ainda, lamentável a manifestação preconceituosa a respeito da
ideologia da administração moderna, o marketing, segundo o criador da
Administração Moderna, nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER.
No anúncio, a referência injustificável e burra sobre um suposto e tal “ MARKETING VERDE RASO…”.
Essas pessoas que assinaram esse programa não têm a mais pálida
ideia do que estão falando. E, pior ainda, são ignorantes e preconceituosas.
Não existe o tal do MARKETING VERDE E RASO. Existe MARKETING.
O que equivocadamente chamaram de forma burra de MARKETING VERDE E
RASO é picaretagem, enganação, crime.
Os organizadores cometem o crime de difamação e injúria por não terem
a coragem e a responsabilidade de dar o verdadeiro nome ao que tentavam
descrever.
9
– O FIM DA INOCÊNCIA
Durante anos, MARK ZUCKERBERG era visto pelos americanos, de certa
forma pelo mundo, e muito especialmente no ambiente corporativo, como a referência,
benchmark exemplo a ser seguido. Uma espécie de filho que toda a família
americana gostaria de ter.
O ponto máximo de seu sucesso e consagração foi no ano de 2013,
quando foi escolhido, por ampla maioria, como o MELHOR CEO dos Estados Unidos,
em pesquisa realizada pelo portal de empregos GLASSDOOR.
A partir daquele ano, em termos de imagem, começou a descer do
pico da montanha com sucessivas denúncias, com manifestações truculentas diante
de graves acusações, e, principalmente, diante do amadurecimento das pessoas em
relação à expectativa que passaram a ter das chamadas BIG TECHS.
Conclusão, na mesma pesquisa que acaba de ser realizada e
divulgada, MARK, ex-grande campeão de 2013, nem mesmo figura na relação dos 100
mais.
Detalhe, a pesquisa é realizada junto aos empregados das empresas,
o que torna o desconforto de MARK ainda maior.
Internamente, sua liderança mais que contestada, é dura e
fortemente criticada.
Quando um líder é defenestrado por seus liderados a situação é a
pior possível e prenúncios de sucessivas crises.
10
– DO QUE É CAPAZ UMA
PANDEMIA
É nas necessidades que, em não tendo outras alternativas, a cabeça
começa a funcionar, e os olhos passam a enxergar de verdade, o que antes e
apenas viam mais não registravam.
Se alguém, desinformado ou tonto, ainda se perguntava se o ESTADO brasileiro
é balofo, inchado, trazemos um novo exemplo.
A propósito, põe balofo e inchado nisso e multiplica por 10.
Um pequeno, mas referencial exemplo acaba de ser dado – em
decorrência da pandemia, pelo TRIBUNAL DE JUSTIÇA de SÃO PAULO, sob a
presidência do desembargador GERALDO FRANCISCO PINHEIRO FRANCO.
As circunstâncias levaram GERALDO a enfrentar situações que jamais
imaginou e muito menos estava preparado para. Mas, foi em frente.
Assumiu o comando do TRIBUNAL dois meses antes de ser decretado,
em função da pandemia, o isolamento social. Mais que preparado estava para
tempos de normalidade, e, de repente, um meteoro devasta todos seus planos.
No dia 31 de dezembro próximo, entrega o comando para seu
sucessor, mas, sua gestão ficará definitivamente marcada como uma referência,
para a reinvenção do ESTADO BRASILEIRO que teremos que fazer no correr desta
década.
Num primeiro estágio, reforma, espécie de curativo, e na sequência,
reinvenção a caminho de um ESTADO APLICATIVO.
Vamos aos fatos e aos números.
Em decorrência da pandemia a necessidade do trabalho remoto. E
assim foi. E hoje é e permanecerá.
Terminada a pandemia, 3.000 juízes e 55.000 servidores e
terceirizados seguirão trabalhando remotamente, a distância. Só
excepcionalmente e quando necessário, trabalharão, um ou outro dia,
presencialmente. Economia, R$ 800 milhões por ano.
Nesse montante estão inclusas as economias em bens de consumo
diário, recursos humanos e outros mais. Só em vale transporte a economia é de
R$ 10 milhões por mês.
Em paralelo, existia a previsão, hoje devidamente engavetada, da
construção de uma nova sede para o TJSP, estimada em R$ 1,2 bi…
Quando GERALDO assumiu seu posto tinha pela frente uma previsão de
déficit de R$ 700 milhões. Com as medidas, o déficit foi reduzido para R$ 170
milhões, e em 2021 não haverá déficit. Assim, e depois de enfrentar a tormenta,
GERALDO FRANCISCO PINHEIRO FRANCO anuncia como pretende entregar o TJSP a seu
sucessor…
“Temos 320 comarcas, quase 700 prédios alugados, próprios ou cedidos
pelo município. São 40.000 servidores ativos, quase 3.000 juízes, 15.000
terceirizados. Trata-se de um volume muito grande de trabalhadores e prédios. A
pandemia fez-nos entender a possibilidade, que para mim era remota, de daqui
para frente, no pós-pandemia, trabalharmos no sistema remoto. Estabelecemos
que, no pós-pandemia, 70% dos servidores administrativos do tribunal
continuarão trabalhando em casa e 30% dentro dos prédios, inclusive na sede do
tribunal. E 50% dos servidores de primeiro grau poderão trabalhar em casa…”.
TJSP, apenas um exemplo, mas, um dos muitos exemplos que faltavam
para demonstrar que é possível e que está mais que na hora de reduzirmos o peso
do ESTADO, no médio e longo prazo, para não mais de 20% do que é hoje, e
liberar 80% da receita de impostos, para investimentos em educação, apoio e
estímulo aos empreendedores do Brasil.
E que serão todos nossos filhos e netos, num mundo onde deixam de
existir os empregos, e prevalece a figura do empreendedor individual.
Assim e a partir de agora, para todos que disserem não é possível,
não dá, não tem como reduzir, temos o exemplo do TJSP.
DRUCKER´S
MONTHLY
Reservamos todo o final do BUT para alguma lição de nosso adorado mestre e mentor PETER DRUCKER. E, por falar nisso, acaba de chegar às principais livrarias do País, o mais completo livro sobre o criador da Administração Moderna e de sua ideologia, o Marketing, PETER FERDINAND DRUCKER. Em 260 páginas, os 10 acontecimentos mais importantes de sua vida, e as 555 lições decisivas para a compreensão e entendimento do mundo que está nascendo, pós-tsunami tecnológico.Assim, e muito mais que um livro, um curso de gestão único e espetacular. De autoria do Francisco Madia, e com a contribuição de todos os profissionais e consultores do MadiaMundoMarketing.
Mas, e para este BUT PRESS de AGOSTO, de 2021, separamos a
seguinte reflexão:
Uma das figuras mais ilustres da ÁUSTRIA, terra de nosso adorado
mestre e mentor, foi o brilhante economista, JOSEPH SCHUMPETER.
Um dos grandes amigos do pai de DRUCKER, SCHUMPETER é de 8 de
fevereiro de 1883, tendo partido no dia 8 de janeiro de 1950, e com quem
DRUCKER em companhia de seu pai conversou algumas vezes, incluindo alguns
almoços quando o trio já morava nos Estados Unidos. O que contribuiu em muito
na formação econômica de nosso adorado mestre.
SCHUMPETER pertencia a uma geração de pensadores fortemente
impactada pelas revelações de CHARLES DARWIN e sua TEORIA DA SELEÇÃO NATURAL, que
de certa forma procurou transportar para a economia e para os negócios. Em tudo, SCHUMPETER era um disruptor por
essência, desde a forma de se vestir e apresentar, às ideias que defendia.
No final de sua vida, e onde passa a se encontrar com nosso
adorado mestre PETER DRUCKER e seu pai ADOLF, foi o responsável pela docência
de antropologia da Universidade de Harvard.
Em seus escritos, nosso mestre PETER DRUCKER escreveu:
“Nunca me esqueci da frase que SCHUMPETER disse a meu pai antes de
morrer. Que queria ser lembrado pela diferença que fez na vida das pessoas. Essa
é a razão de ter decidido continuar a ser professor até o final de meus dias.”
Nós, da MADIA, não temos a menor dúvida em afirmar que o mesmo
tipo de pensamento e decisão encontra-se presente em toda a vida de nosso
adorado mestre. E, seguramente, conseguiu esse objetivo, CHEGOU LÁ!
Não conhecemos outro pensador e mestre da administração e dos negócios
que tenha influenciado e sido mais decisivo na vida de profissionais e
empresários que ele,
PETER FERDINAND DRUCKER, hoje e para sempre, nosso adorado mestre
e mentor.
