Diário de um Consultor de Empresas – 05, 06 e 07/10/2024
Situação dos três principais jornais do país, simplesmente, desesperadora…
A realidade abstrata de economistas cegos
Cegos pela ideologia, economistas absolutamente desvinculados e insensíveis às novas realidades, propõem regular fatos e eventos irreguláveis.
Um dos principais economistas ligado ao Partido dos Trabalhadores, e que durante a gestão do PT fez as propostas mais retrogradas e esclerosadas possíveis, defendeu, antes de assumir o comando do IBGE, agora criar uma lei trabalhista para o home office. No mundo novo que está nascendo, e em que o trabalho tal como o conhecemos deixa de existir, prevalecendo o profissional empreendedor, Márcio Pochmann, ex-presidente do IPEA declarou à Folha, “É preciso criar uma lei trabalhista para o home office”.
Socorro! É preciso, urgente, investir no treinamento e preparo dos brasileiros para converterem-se em empreendedores individuais e qualificarem-se para a Sharing Economy, onde as empresas organizam-se por compartilhamentos, e constituem sua força de trabalho não mais com empregados, e sim, com parceiros.
O trabalhador do novo mundo não está e jamais estará ligado a uma única empresa. Presta serviços para várias, simultaneamente e em qualquer lugar do mundo. Hoje parcela expressiva de serviços que eram realizados para empresas e pessoas físicas nos Estados Unidos por americanos, é prestado com maior qualidade e melhor preço, em todos os sentidos, por trabalhadores de outros países, muito especialmente da Índia.
A prefeitura do Rio de Janeiro prepara-se para fazer uma campanha global, procurando atrair os nômades digitais para escolherem a cidade do Rio de Janeiro como suas bases. E de onde prestarão serviços para seus clientes de diferentes países. E o economista do PT quer parar o Brasil – já que não consegue parar o mundo – para criar uma absurda e patética legislação trabalhista para o home office…
Os economistas do PT seguem tocando a vida e olhando de forma consistente para o futuro com os olhos grudados no retrovisor… E, babam…
O Brasil invade os resorts de esqui na Europa… ou, feijão na neve…
Essa era a manchete de algumas publicações às vésperas da pandemia… janeiro/fevereiro de 2020… Não, não invadiu…
O Brasil seguia por aqui paupérrimo e tentando, com ou sem pandemia, há 523 anos, dar um jeito na miséria e desigualdade social.
Alguns brasileiros que conseguiram prosperar, esses sim, descobriram os resorts de esqui da Europa, foram comentando e contando para seus amigos, parentes e vizinhos, e hoje, e com o fim da pandemia, nos 16 resorts que o Club Med tem na França, Suíça e Itália, a cada novo ano mais brasileiros.
Depois da França, o país que mais manda turistas para esses resorts.
Conclusão, o Club Med precisou providenciar mudanças nos quartos, e muito especialmente no cardápio.
Todos esses resorts hoje oferecem feijão nas refeições.
Em entrevista para a Folha, Janyck Daudet, CEO do Club Med para a América do Sul, declarou,
“Metade de nossos novos hóspedes é de brasileiros que vêm esquiar pela primeira vez… quase sempre os filhos nunca viram neve e alguns não falam inglês. Assim, decidimos e hoje temos uma equipe de brasileiros no atendimento…”.
Já a quase totalidade dos brasileiros, a quase totalidade, repito, segue por aqui aguardando os tais dos dias melhores, que, em algum momento, virão… será?
Aguardando, e rezando por um milagre… cada vez mais difícil de acontecer.
Cruzou a linha
Se os números de três das principais organizações de varejo do país são uma amostra mais que significativa da realidade, a realidade do comércio em nosso país é outra. As vendas no digital suplantaram as vendas no analógico.
Os Bricks, gradativamente foram perdendo a importância, e abrindo espaço para os Clicks. Muitos dizem que as lojas continuam sendo da maior importância para algumas vendas, mas, e principalmente, como ponto de entrega do que foi comprado pelo digital, assim como resolver pequenos problemas.
Mas para isso essas chamadas Novas Lojas, ou Terminais de Entrega, não precisam mais nem serem lojas, e muito menos pagarem por espaços privilegiados arcando com os valores inerentes aos chamados Pontos Comerciais. Não precisam ficar na avenida, podem instalar-se nas ruas de trás…
Daniele Madureira da Folha foi atrás e consolidou os números. E o atravessar da linha está mais que constatado. Nos últimos meses as vendas no digital bateram com folga as realizadas nas lojas. Na Americanas as vendas pela internet alcançaram 76%; Luiza 71%, e VIA (Bahia + Ponto Frio) 59%.
Por decorrência, no ano de 2021 a Luiza investiu R$222 milhões em 182 novas lojas, e R$790,2 milhões em tecnologia. A VIA R$223 milhões para abrir 101 novas lojas, mas, R$601 milhões em tecnologia. Curto e Grosso, a linha divisória foi atravessada e vai ficando para trás.
Até o final desta década assistiremos a decadência irreversível das chamadas ruas de comércio, e o fechamento de milhares de lojas por todo o Brasil. Como de certa forma já aconteceu com os dois quarteirões da rua da Consolação antes de chegar na Avenida Paulista…
Lembram do slogan da velha e boa transportadora e que era, “O mundo gira e a Lusitana roda”. É mais ou menos por aí. O mundo gira e os que almejam sobreviver que tratem de girar junto.
Mas não é fácil…
Day Use
No mundo da SAAS – Society As A Service – sociedade como serviços – manifestações que eram pontuais e esporádicas, passam a integrar o cardápio de todas as demais pessoas, e não mais daquelas a quem o serviço originalmente se dirigia. Durante décadas hotéis das principais cidades do mundo eram de uso exclusivo dos hóspedes. E assim, e durante essas décadas, alguns salões, espaços, campos de esporte, piscinas, passavam dias, semanas, meses e até mesmo anos sem receber a presença de um único frequentador.
A partir dos anos 1980 começou a flexibilização, e alguns hotéis em todo o mundo, e nas principais cidades brasileiras passaram a oferecer e tornar acessíveis seus serviços, às demais pessoas e não mais e exclusivamente aos hóspedes.
Os hotéis em torno do novo centro empresarial de São Paulo, nas proximidades do Morumbi Shopping, do D&D, abriram suas piscinas e academias aos executivos vizinhos, por exemplo.
E agora, praticamente todos os hotéis que dispõem desses serviços, e na necessidade de fazerem receita, estão adotando o Day Use, como um item regular de seus cardápios.
Em final de semana recente a Folha fez uma grande e completa matéria sobre alguns dos hotéis que aderiram, institucionalmente, o Day Use.
E na matéria figuram, como exemplos, Blue Tree Towers, Morumbi Hilton, Grand Hyatt SP, Meliá Iguatemi, Intercity Paulista, Mercure Pinheiros, Novotel Morumbi, Renaissance, Palácio Tangará, Tivoli Mofarrej, dentre outros, mergulhando de cabeça no Day Use.
Os preços pelo Day Use oscilam entre R$100 e R$500, e cada hotel, de acordo com sua Product Police, oferece alguns mimos e vantagens em anexo.
Nada, Absolutamente Nada, pode ficar estático aguardando por eventuais clientes que algum dia virão. Tudo, absolutamente tudo, precisa ser monetizado.
Ou…
Esmola, bacia das almas, cala boca…
Sem pompas e muito menos circunstâncias, 20 organizações da imprensa brasileira fecharam, meses atrás, parceria com o Facebook.
Briga que vinha de longe termina num troco de R$13,7 milhões a serem divididos entre as 20 organizações, e o que resulta num valor pífio para cada uma delas.
Dentre outras organizações, no acordo onde “literalmente entregam a alma ao demo”, figuram, Estadão, Folha, Abril, Bandeirantes, RBS e UOL.
Três explicações para:
A primeira é que com acordo ou sem acordo o “Feice” continuaria a se apropriar do conteúdo editorial dessas empresas, e assim, melhor um mau acordo que uma interminável e péssima contenda.
A segunda é que em tempos de seca, qualquer dinheiro ajuda.
E a terceira é que se trata de uma trégua provisória, enquanto se aguarda por um maior e melhor acordo.
Seja como for, é simplesmente patético testemunharmos organizações centenárias acordarem com redes sociais que nasceram anos atrás, e pela simples razão que foram míopes, em todas as dimensões, possibilitando que as novas plataformas de comunicação chegassem à importância e relevância que têm hoje.
Especificamente em relação ao valor acertado, e diante dos números de um Facebook, por exemplo, repetimos, uma singela e patética esmola.
Dinheiro de pinga…
Quem acreditava que um dia testemunharíamos tamanha decadência?
Mc Aprendizados
Superada a pandemia, vamos colecionando sofridos aprendizados de dias, semanas, meses, e pouco mais de dois anos difíceis e complicados.
Meses atrás, Paulo Camargo, ex-CEO da Arcos Dorados, leia-se McDonald’s, 53 anos, compartilhou alguns de seus aprendizados com os leitores da Folha, e em entrevista para Daniele Madureira.
Separamos e comentamos agora aqueles que nós, consultores do MMM, consideramos mais importantes e referenciais para profissionais e empresários.
Como se começar numa empresa que, de verdade, é um megaponto de venda global em sua expressão síntese, e, máxima. Disse Paulo, à Folha:
“Estou há 10 anos no McDonald’s. Fiquei o primeiro ano todo praticamente em treinamento para assumir a vice-presidência de operações. Passei os primeiros seis meses dentro de um mesmo restaurante, até assumir a gerência da loja — somos assim, esse é o nosso jeito, treinamos exaustivamente até assumirmos a função. Na sequência contratamos uma empresa no sentido de criarmos uma nova estratégia e modernizarmos a marca. E é o que temos feito desde então…”.
A decisão de aportuguesar o Méqui…
“Gradativamente fomos ajustando nossa estratégia, nosso tom de voz, para permanecermos cada vez mais próximo do cliente. O Mc trazia alguns nomes complicados que provocavam um certo distanciamento. Somos fanáticos por pesquisas. Fazemos mais de 1 milhão de entrevistas por anos. E foi ouvindo o cliente que constatamos ser Méqui a maneira natural das pessoas referirem-se ao McDonald’s. Em verdade, nos últimos cinco anos sentíamos o cliente pedindo por mudanças. Tinha a tal da fila Um, para pedir e pagar, e a fila Dois para receber o sanduíche, os funcionários tinham que repetir “batata acompanha?”.
“Somos um negócio de gente, 50 mil pessoas no Brasil atendendo e servindo milhões de clientes por dia… Faltava mais autenticidade… Dar mais liberdade para o funcionário falar do jeito dele, por exemplo…”.
A pandemia
“Todo o planejamento que fizemos para 2020 foi jogado fora. Fomos ouvir franqueados, gerentes, aprender com a experiência da McDonald’s Corporation da pandemia em países asiáticos, reunimos o time e refizemos os planos. No último trimestre de 2020 já estávamos com 90% do faturamento do mesmo trimestre do ano anterior. Adotamos a estratégia 3D ‒ Delivery, Drive-Thru, Digital. Até meses antes delivery e drive-thru eram segmentos exclusivos dos restaurantes…”.
‒ O Futuro
“O que antes era marketing massivo, agora é personalização massiva. O mundo do delivery veio para ficar enquanto muitas pessoas recusam-se a ser atendidas por totens. Querem gente. Assim, teremos que seguir respeitando as diferenças… Quanto ao cardápio, claro, sempre com novidades, mas, e não paramos de inovar, 80% de nossos clientes pedem Big Mac, Quarterão e Cheddar. Além de McFritas…”
Personalização massiva. Uma reflexão que todas as empresas que se inserem no território de produtos de consumo recorrente mais que deveriam considerar.
Golden Cross
No jornal O Globo, de meses atrás, a notícia de que a Golden Cross tenta um lancinante “levanta, sacode a poeira, dá a volta por cima”. Mais conhecido na linguagem dos especialistas, como, turnaround…
Difícil, complicado, quase impossível. Nessa tentativa reencontra, ou melhor, não encontra um território que apenas se renovou… Encontra um mais que novíssimo território, um território da saúde que praticamente renasceu e é outro, muito melhor, mais competitivo, do que o território onde um dia a Golden Cross foi líder.
Segundo O Globo, a Golden Cross, fundada há mais de 50 anos no Rio de Janeiro, da família Afonso, e na palavra de seu presidente Franklin Padrão, “Estávamos estacionados há dois anos, tentando acertar processos internos. Agora fizemos uma mudança estratégica para acelerar a comercialização…”.
Em verdade, a Golden Cross não está estacionada há dois anos. Parou no tempo há quase duas décadas. Já no ano de 1997, 26 anos atrás, Frederico Vasconcelos escrevia na Folha do domingo, dia 31 de agosto, o seguinte,
“A crise da Golden Cross reproduz, no mercado dos serviços de saúde, a decadência de outros impérios privados que cresceram graças à inflação e se mostram despreparados para manter a posição numa economia estável… Assim com uma Mesbla, a Golden Cross tinha graves problemas de administração de negócios, operava com custos elevados, mascarados pelos ganhos financeiros decorrentes da inflação…”.
Na matéria de O Globo, comenta-se sobre a volta da Golden Cross na propaganda com Fernanda e a Fernandinha Montenegro, sobre a mudança de sede, e muito mais. E lembra que no ano de 1997, quando a Folha publicou a matéria que citamos, ainda era líder do território dos planos de saúde com 2,5 milhões de clientes e faturamento de R$7 bi a valores de hoje.
Nos números da ANS – Agência Nacional de Saúde ‒ a Golden Cross tinha, em maio de 2020, 318 mil beneficiários, contra uma Amil com 1,2 milhão… Ou seja amigos, muito difícil, depois de mais de duas décadas, conseguir-se agora, a tal da volta por cima…
Existe um longo, gigantesco, concorrido e novíssimo caminho pela frente.
Tarefa para gigantes. Mas, e no mínimo inspirador, uma empresa que reinou absoluta décadas atrás, tentar, ainda que com possibilidades mínimas, resgatar o brilho de um passado não tão distante.
Juliana Azevedo, a torcedora da Portuguesa que comanda a Procter
Das 250 maiores empresas do País menos de 10 são comandadas por mulheres. E dentre essas menos de 10, a Procter, com a última ou penúltima torcedora da Portuguesa de Desportos.
Juliana, 45 anos, formada em engenharia industrial pela USP e direito, pela PUC-SP, desde o mês de fevereiro de 2018 é a presidente da Procter & Gamble do Brasil. Por enquanto uma raridade, na medida em que menos de 10 mulheres comandam alguma empresa dentre as 250 maiores em nosso país.
Primeira observação, e como comentamos com vocês exaustivamente quando a decisão patética foi tomada pela Procter. A decisão absurda da Procter & Gamble se rebatizar, de forma triste e medíocre de P&G. A grande empresa não merecia tamanha barbaridade. A melhor prova da decisão equivocada é que durante toda a entrevista em nenhum momento se falou P&G.
Procter o tempo todo. Mas, a história, trajetória, carreira de Juliana Azevedo são inspiradoras.
A começar pela sua formação, no mínimo estranha, engenheira e advogada. No caso de Juliana, mais que deu certo. Sua história de vida, também, reúne momentos e circunstâncias únicos, como, neta do português Manoel, era levada pelo avô para assistir os jogos do time que fundou, a Portuguesa.
Segundo Juliana, e em entrevista à Daniele Madureira da Folha, “No final dos 1970, início dos 1980, eu era a única menina na arquibancada”. Até hoje Juliana adora futebol, e diz que isso facilitou muito seus anos e vida na Politécnica, e que lhe garantiu um maior trânsito com os “meninos”.
Agora, uma síntese das manifestações de Juliana,
Prioridades na pandemia – “Três prioridades dominaram nossas atenções. Segurança das pessoas, garantir o abastecimento, e ajudar comunidades vulneráveis. No tocante à segurança das pessoas, somos 4000 funcionários diretos sendo 1000 administrativos que continua em home office. A maioria trabalha nas fábricas e assim adotamos mais de 20 protocolos diferentes – desde como preparar a comida, até como higienizar e usar o vaso sanitário. No tocante ao abastecimento tivemos que aumentar o estoque de matérias-primas, seu gerenciamento, aumentar a negociação com fornecedores, identificar e descobrir novos fornecedores… No tocante às comunidades vulneráveis, desde o início da pandemia doamos mais de R$60 milhões em produtos e criamos a Aceleradora Social, uma plataforma em que pessoas, empresas e ONGs, podem submeter projetos que são acelerados com dinheiro, trabalho voluntário ou conexões. Na primeira etapa recebemos mais de 300 projetos relacionados à Covid, dos quais aceleramos 30…”.O baque na compra por impulso – a Procter tem alguns produtos nos caixas dos supermercados, e que, enquanto as pessoas esperam para pagar, acabam comprando.
Com o crescimento das compras online essa possibilidade vem caindo… Juliana comenta sobre essa nova realidade, “De verdade, existe uma queda na chamada compra por impulso. O cliente passa pelo caixa do supermercado e se lembra que precisa levar a carga do Mach3, por exemplo. Mas a compra online demanda ferramentas diferentes. Tem pop-ups, combos programados a partir da experiência de compras das pessoas. De alguma forma temos procurado usar a ciência pra replicar esse comportamento de impulso no digital…”.
Essa, Juliana Azevedo, 46 anos, no comando em nosso país de uma das principais, maiores e legendárias empresas de produtos de consumo no mundo do mundo.
A Procter & Gamble, que nasceu em 1837, onde as empresas líderes eram as que tinham maior acesso a matéria-prima. E viveu todo o ciclo de evolução, passando pela industrialização, pelo advento da sociedade de serviços, pelo prevalecimento da ideologia, do marketing, e agora mais que preparada para preservar seu lugar de liderança e destaque de quase 200 anos, no admirável mundo novo que começa a nascer…