Diário de um Consultor de Empresas – 19/04/2024
A tentativa do CARREFOUR de levar o modelo ATACAREJO para a França…
Inovar é preciso e sempre
Muitos dizem, “mas… não tem mais o que inovar?!” Sim, sempre tem… A possibilidade de inovação é infinita. Sempre é possível inovar-se.
O mundo não é estático, a vida muda, as circunstâncias mergulham em transformações, e assim, se todo o entorno muda, não é possível aceitar a lenga-lenga que “não há mais nada a fazer ou inovar”.
Sempre há! Se você e sua empresa não conseguem é outra coisa, mas que sempre é possível inovar, sim, é.
No ano de 1968, emblemático ano em que sucedem os acontecimentos mais importantes e revolucionários que moldariam o Admirável Mundo Novo em processo de construção, nascia, na cidade de Marselha, França, a “5 à sec”.
Mais adiante uma rede de lavanderias pelo mundo, especializada, e com cinco alternativas de serviços e preços, e onde prevalece a lavagem a seco. 5àsec! Mais ainda. Recordista no tempo de prestação dos serviços. 1 hora! Em pouco tempo a empresa, mediante franquia, cobria toda a França e dava início a sua expansão internacional. Começando pelos países vizinhos a França, os de língua francesa, muito rapidamente invadiu a América.
Chegou no Brasil no ano de 1994. Em 2020, a 5àsec passa a ter no Brasil uma de suas principais operações. Mais de 500 lojas em nosso país. Em todo o mundo são 1.730 lojas. Mas, e não obstante, e até por isso e como condição de manutenção e crescimento segue inovando.
No final de 2021 lançou um plano por assinaturas, que já responde por 10% do faturamento das lojas. Garantindo um preço melhor para os clientes que se dispuserem a contratar esse serviço por um determinado período.
Está instalando Lockers em edifícios comerciais e condomínios residenciais. Onde os clientes deixam e retiram as roupas sem precisar ir a uma loja ou pagar pela entrega. E, para se tornar acessível a um público muito maior, criou a Lavpop, mais voltada para jovens e profissionais em início de carreira.
“Mas não tem mais no que inovar”, costumam dizer preguiçosos e pessoas sem imaginação. Tem, sempre tem, sempre é possível, mais que possível, vital.
Inovar, ou, morrer.
Hospício Pão de Açúcar
Tudo bem que a situação do grupo Casino na França e outros países é difícil, mas deveria, se sobrasse um mínimo de juízo a seus dirigentes, preservar talvez a sua principal galinha de ovos de ouro, o Pão de Açúcar, aqui no Brasil.
O Pão de Açúcar sempre foi o sonho de todas as demais organizações supermercadistas. Construído e posicionado nos melhores e mais estratégicos espaços muito especialmente da cidade de São Paulo, totalmente voltado para as pessoas que têm dinheiro, classes A e B, nadava tranquilo e de braçada num quase que oceano azul. Verde, talvez, pelas cores do Pão de Açúcar.
Depois que o Casino conseguiu concretizar a compra, e não obstante todas as manifestações de arrependimento de Abilio Diniz, o Pão de Açúcar do Casino ainda viveu seu ápice, momentos de glórias, e brilhava de forma intensa e espetacular. Tudo o que fazia dava certo, inclusive na melhor e mais bem-sucedida operação de vendas de produtos através de cupons de compras e álbuns onde as pessoas iam colando esses cupons ou selos.
E aí a crise na França gradativamente foi chegando ao Brasil e os pés sendo enfiados pelas mãos. Durante duas décadas construiu, a partir dos tempos do Abilio, o melhor e mais invejado programa de loyalty dentre todas as demais empresas. O Pão de Açúcar Mais.
Hoje, seus clientes não sabem mais exatamente a que programa pertencem, na medida que fez parceria com a Raia Drogasil e criou o programa Stix. No lançamento o “release” das duas empresas dizia, “Com 60 milhões de clientes a Stix opera como uma carteira única de pontos nacional, e que conta com o Extra, Pão de Açúcar, Drogasil e Droga Raia.” Naquele momento o Pão de Açúcar já anunciara uma nova promoção com a coleção de selos para a compra de talheres que foi cancelada para decepção e revolta de seus clientes mais que acostumados com os selinhos a cada final de compra.
Mas, como caos pouco é bobagem, o Pão de Açúcar, Grupo Casino no Brasil, foi se superando nos desastres. Mergulhou no caos e tenta convencer seus clientes de décadas a mergulhar junto.
No ano retrasado, Estadão, sábado, 18 de setembro, caderno Economia, página B7, traz matéria assinada pela jornalista Talita Nascimento. O título já provoca nos clientes normais do Pão de Açúcar arrepios, comichões e perplexidades. E não por culpa da Talita que procurou desempenhar sua função da melhor maneira possível. É que o Pão de Açúcar virou um hospício, mesmo.
O título diz, “GPA fará entrega para lojistas de seu marketplace…”. E agora, e no texto, transcrevemos um pouco para que vocês não sintam tonturas, diz, “O Grupo Pão de Açúcar (GPA) anunciou ontem que seu marketplace terá uma plataforma que atenderá os lojistas que precisarem dos serviços de envio… No próximo ano, a companhia passará a oferecer a possibilidade de que os lojistas virtuais – os sellers – armazenem produtos nos centros de distribuição do GPA. Depois, e no estágio mais avançado do programa, lojas da rede serão transformadas em agências onde os parceiros poderão deixar seus produtos e os clientes, retirá-los…”.
Mas, não para aí o que esse Pão de Açúcar anuncia que passa a fazer. Diz, “A princípio, serão dois serviços: o de entregas e o de postagem. No primeiro caso, a malha logística do GPA retira a mercadoria no endereço do lojista e faz a entrega ao cliente. No segundo, o vendedor pode usar a tabela de preços da companhia, que é mais barata, para enviar seus produtos pelo Correios…!!!” Pode gritar Socorro!!! Sim bem alto… Mais alto ainda, SSSOOOCCCOOORROOO!!!!
Nossa total solidariedade a Talita Nascimento que deve ter sofrido para escrever a matéria. De lá para cá, quase dois anos, a situação só piorou. Nem mesmo as pessoas que trabalham no Pão De Açúcar – conheço algumas – conseguem entender o que é o Pão de Açúcar, hoje. E, concluindo seu esforço supremo, Talita termina dizendo, “A expectativa da companhia é de que os serviços diminuam em até 40% o custo do frete para os consumidores e em 25% os prazos de entrega atuais, além de possibilitar um aumento de 40% na capacidade de volume de entregas…”. What???!!!
Talita, mesmo que aconteça alguma economia, esse valor e duas ou três vezes mais terá que ser investido no tratamento mental de todos os envolvidos.
Finalizamos com algumas palavras em francês em respeito ao momento que vive o Pão de Açúcar no Brasil, em decorrência do desvario que hoje pontifica nas decisões do Grupo Casino: Folie, Fou, Dingue, Insensé, Folle, Delire, Demence, Cingle, Debile, Idiot, Betise, Delirant…
ESG – Environmental, Social and Corporate Governance
O assunto mais comentado, no ambiente corporativo, e em tempos de pandemia. Governança Ambiental, Social e Corporativa.
A maioria das pessoas que fala sobre esse importante e essencial tema, tem uma compreensão errada de seu sentido e significado. Vamos tentar traduzir e passar para vocês o entendimento do MADIAMUNDOMARKETING, o entendimento que acredito todos deveriam conhecer, e em concordando ter, a melhor leitura e entendimento a respeito do ESG.
O conjunto de ações e procedimentos, que caracterizam a governança de uma empresa, considerando e respeitando suas responsabilidades ambiental e social.
Ou seja, conduzir a empresa, cada negócio, de tal forma que se preserve vivo e próspero, sem ter que ferir ou destruir as pessoas, e o ambiente. Mas, vamos ao início de tudo.
Quando essa discussão começou a ganhar corpo pela primeira vez, nosso adorado mestre e mentor Peter Drucker ouviu todas as manifestações, das mais ponderadas as mais agitadas, e, no final, pediu a palavra, lembrando a todos do pressuposto básico da existência do ambiente corporativo e dos negócios.
Disse, ou, lembrou que, “O desempenho econômico é a primeira responsabilidade social de uma empresa. Uma empresa que não apresente lucro depois de um determinado tempo é socialmente irresponsável, desperdiça recursos da sociedade. O desempenho econômico é a base; sem esse desempenho a empresa não pode cumprir nenhuma outra responsabilidade: nem ser uma boa empregadora, nem ser uma boa cidadã, nem mesmo ser uma boa vizinha.” Sem ser rentável, mais que irresponsável, uma empresa não existe!
Esse é o pressuposto. Não o contrário. Todas as melhores práticas do ESG só fazem sentido e devem ser adotadas ou perseguidas, na medida em que a empresa pare em pé, economicamente. Caso contrário, qual a vantagem de ser generosa, pródiga em ações e benefícios, amiga das comunidades, se é insustentável, se não para em pé, e que vai terminar por destruir todos os recursos que essa mesma sociedade entregou em confiança à empresa?
Assim, agora o primeiro dos comentários sobre o ESG, que, repito, passa a ser pauta deste Landmarketing.
Na revista Empresas & Negócios edição jun/jul 2021, um brandcontent, ou publieditorial, produzido pelo G.LAB, empresa de brand content da Globo, sob encomenda para o Carrefour, e dentro da decisão que a empresa francesa tomou de vez de dar um basta a fama de irresponsável que vinha caracterizando sua marca, pelos recentes incidentes e violências em suas lojas.
São seis páginas. Na primeira, Noël Prioux, CEO do Carrefour, ‒ que a estas alturas já voltou para a França ‒, reiterava o posicionamento de sua empresa no enfrentamento ao racismo e na valorização da diversidade. Logo na abertura declara e reitera Prioux, dentre outras coisas, que, “Temos o compromisso de ajudar na capacitação de pessoas negras, na educação, na formação de lideranças, e em startups… Queremos mudar completamente a segurança, os perfis das pessoas que trabalham em nossas lojas… Queremos integrar uma postura antirracista em nossos contratos com fornecedores e terceiros e mesmo funcionários, incluindo eu… Existe uma injustiça que não podemos aceitar mais… Nossas equipes precisam representar a mesma diversidade das famílias das pessoas que compram em nossas lojas… A diversidade tem que ser parte integrante do DNA do Carrefour…”.
Ou seja, amigos, aparentemente o Carrefour decidiu de verdade, não tentar esconder a sujeira embaixo do tapete, enfrentar e assumir os erros cometidos, e resolver de vez, mudando radicalmente sua cultura, em relação ao racismo e a diversidade. E assim, e na publicação, o Carrefour de certa forma desafia as outras organizações escancarando seus números: ‒ 30 milhões de clientes por mês ‒ 99 mil colaboradores – 80 trans dentre seus empregados, sendo que 75 utilizam o nome social ‒ 40% da diretoria ocupada por mulheres até 2025 ‒ 63,57% dos colaboradores, e 53,93% das lideranças se autodeclaram pretos ou pardos ‒ 47,87% de mulheres no total dos colaboradores, e 37,38% ocupando posições de liderança…
Perfeito, o caminho é esse, sem jamais perdermos de vista que para que tudo isso aconteça uma empresa precisa ser. E ser significa parar em pé. Converter os recursos que empresta e busca na sociedade ‒ recursos humanos, materiais, financeiros ‒ em produtos e serviços de qualidade e sucesso. E o Carrefour tem se revelado ser uma empresa extremamente competente e rentável. Faltava contemplar as outras componentes do ESG.
É isso, amigos. O primeiro dever de uma empresa é ser saudável. É parar em pé. E, na sequência, respeito total e absoluto às pessoas e ao ambiente que nos cerca.
Histórias da pandemia: Contigo En La distancia só é bom no bolero
No Estadão de um domingo de meses atrás, e assinada pela jornalista Luciana Dyniewicz uma história simplesmente macabra. De um CEO prestes a completar um ano de empresa e até aquele momento permanecia distante fisicamente das pessoas que o contrataram, assim como da maior parte da equipe que comanda. É o pior melhor exemplo da situação patética que vivemos nos meses de pandemia.
Então alguns poderão perguntar aos consultores da Madia, qual seria a outra solução? Não existe, é essa mesma, mas isso não impede de preservarmos nosso senso crítico e sensibilidade.
A contratação de um novo líder é, seguramente, um dos três maiores desafios por que passa qualquer empresa ou organização. Quais são os outros dois? As opiniões divergem, mas sobre a contratação do líder é uma unanimidade.
É um processo que leva meses, passa por duas dúzias de entrevistas, convivências profissionais, pessoais e sociais. Está se escolhendo a pessoa a quem se entregará a chave, o presente e o futuro, tudo. Tudo o que a empresa construiu, realizou e é, no correr de sua trajetória.
E fazer-se isso exclusivamente através do vídeo, no tal do “Contigo En La Distancia” … só é bonito na música e no bolero… “Amada Mia, Estoy…” uma aberração. Mas, repetimos, em determinadas circunstâncias e condições da história e da humanidade, em muitos momentos só nos restam aberrações.
Pedro Zannoni, conta a matéria, assumiu o comando da Lacoste no Brasil no mês de maio do ano retrasado, 2020. Diz ele, “Fazia parte do processo de integração uma viagem à sede da empresa, Paris, e na sequência, aos principais países da América Latina. Essa era a cartilha ou o combinado. Todas as apresentações foram feitas de forma online com os executivos da França e de países vizinhos, além dos funcionários do Brasil…”.
Ainda Pedro, com educação e descomunal vontade, tentando encontrar alguma vantagem no processo. Diz, “O lado bom é que nesse período trabalhando de casa consegui dedicar mais tempo do que o usual para conhecer bem a forma de trabalho e a cultura da empresa…”.
Tudo bem, mais que entendemos e valorizamos a tentativa do Pedro de encontrar algum sentido nesse processo. Mas cultura empresarial só se começa a ter um primeiro sentimento, ainda muito distante da compreensão, mergulhando de cabeça, corpo a corpo, num processo de meses, talvez anos… Presencialmente, corpo a corpo, olhos nos olhos, mãos dadas… Lembra, que nem no bolero.
Em síntese. Perfeito. Se não tem zé vai com zé, ou, o ótimo é inimigo do bom, mas, acreditar-se minimamente que isso é bom é demais. É uma aberração, um lixo.
Repito, não existia e ainda não existe outra alternativa. Mas, quando os tempos voltarem a um mínimo de realidade, determinadas coisas, quase todas, só tem uma única forma de serem realizadas garantindo todas as perspectivas de sucesso: presencialmente.
Ao vivo e em cores. Pessoa a pessoa, lembram, como cantavam Tim Maia e Gal Costa. Juntos, presencialmente, “Eu preciso respirar / O mesmo ar que te rodeia / E na pele quero ter / O mesmo sol que te bronzeia / Eu preciso te tocar… / Eu preciso descobrir / A emoção de estar contigo… /E deixar falar a voz do coração…
A propósito, e mesmo no bolero Contigo En La Distancia, se denunciava a impossibilidade absoluta de qualquer amor verdadeiro namorando por binóculos, lembram… “Es que te has convertido / En parte de mi alma, / Ya nada me consuela, / Si no estás tú también…
Repetindo, “en la distancia”, nem mesmo na canção…
Pequenos detalhes, e tudo roda melhor e fica mais fácil…
No ano de 1976, Olivier Baussan, 23 anos de idade, estudante de literatura, decide instalar uma pequena destilaria em sua casa, no sul da França, e seu primeiro produto, Óleo de Alecrim.
É a gênese, o início da L’Occitane en Provence.
A primeira loja própria acontece no início dos anos 1980, na pequena cidade de Volx; em 1992 inaugura a primeira loja em Paris; segue pelo mundo e finalmente aterrissa no Brasil em 1995…
Como no original era L’Occitane en Provence, quando cria sua linha brasileira converte o en em au, e vira L’Occitane au Brésil, no ano de 2013.
Durante sete anos e para os brasileiros foi uma dificuldade insuperável falar au Brésil… Doía a língua e boa parte dos que tentavam literalmente empacavam. Muitos chegavam em casa e precisavam pedir para os parentes desentortarem a boca… Finalmente a luz.
A partir de agora cai o au, Brésil vira Brasil, e temos, portanto, L’Occitane Brasil. Simples, não! Mas às vezes isso acontece. O mais que óbvio demora anos para prevalecer.
E, finalmente, para a alegria de todos, eclode.
Diário de um Consultor de Empresas – 06/01/2022
O PÃO DE AÇÚCAR, BRASIL, em decorrência da crise de seu controlador na FRANÇA, CASINO, virou um caos. Literalmente jogou no lixo o melhor plano de relacionamento e loyalty jamais construído por uma empresa em nosso país. E agora quer concorrer com o MERCADO LIVRE, AMERICANAS, LUIZA… SOCORRO!
Diário de um Consultor de Empresas – 21/10/2021
ASCENSÃO, CONSISTENTE E VIGOROSA, E QUEDA, INSUSTENTÁVEL, DE UM DOS MELHORES GESTORES DO VAREJO NO BRASIL: NOËL PRIOUX. Fez, em seus poucos anos no comando, do CARREFOUR, uma gestão de grande e comprovado sucesso. Mas não conseguiu prevenir e evitar duas crises de imagem devastadoras. E hoje, isso é mortal.