Tag: GLobo

Negócio

Retrocesso na formação humana

Dentre os pensadores brasileiros mais importantes, um lugar todo especial para o economista e cientista social Eduardo Giannetti da Fonseca. Sua consistente formação no social e na economia tornam seu ponto de vista particularmente relevante para profissionais e empresários. Relevantes, e, únicos. Fala, de uma forma natural e simultânea, sobre o ser humano, e, econômico. Sua última tese diz respeito ao fato, segundo ele, com o que concordo integralmente, de estarmos vivendo “Um grande retrocesso na formação humana”. Cujas consequências sentiremos de forma mais dramáticas nas próximas décadas. No recente Festival LED – Luz na Educação – realizado pela Globo e Fundação Roberto Marinho, desenvolveu o tema. Disse, “A formação do capital humano decide a vida de um país. Nenhum local prospera, encontra seu melhor, se não der a cada cidadão a capacidade de desenvolver seu potencial humano. Nesse sentido, o Brasil regrediu muito nos últimos anos. E agora, e com a pandemia, o desafio novo de atenuarmos as perdas irreparáveis nos processos de formação…”. Mas, lembra Eduardo, existe esperança e não temos que nos desesperar…“Temos grandes oportunidades com a transição demográfica. A Europa demorou 60 anos para o número médio de filhos por mulher passar de três para dois. No Brasil foram só 19 anos. Isso significa que o número de novos alunos está caindo radicalmente e continuará assim… por decorrência, mesmo que o país não invista além do que vem fazendo, o investimento per capta vai crescer…”. Segundo Eduardo, um dos grandes problemas do Brasil é que gastamos mal… “Países que gastam a mesma proporção do PIB têm resultados superiores ao nosso. Isso é sinal que muito do investimento não resulta em aprendizado, habilidades e competências… Um dos dramas do Brasil hoje é a tal da inflação de credenciais educacionais sem lastro… pessoas que completaram o ciclo educacional, mas não adquiriram as habilidades e competências daquelas etapas…”. Eduardo dá um exemplo que decorre dessa deficiência em nosso ensino, “O ensino no Brasil enfatiza a memorização e negligência na formação de competências cognitivas. Identificar problemas e apontar soluções…” comenta, “Fui professor durante 30 anos e não me impressionava muito com a propensão dos alunos reproduzirem as aulas nas provas… A vida não pede o que foi dado em aula… Prefiro uma resposta errada que parta do aluno, do que a cópia de um conteúdo assimilado…”. Eduardo diz que um sintoma, decorrência, ou característica do ensino em nosso país é que nossos alunos têm uma Postura Credencialista. E explica, “Credencialismo é achar ser suficiente completar o grau. Assim, vivemos num país onde uns fingem que ensinam, outros que aprendem, e tudo termina em diploma… Mais que na hora de, ouvirmos o Eduardo, e darmos um jeito de vez no ensino em nosso país…
Negócio

100 anos, hoje… ou, os quatro meses decisivos do Itaú

Julho de 1971 toca o telefone em minha sala, Francisco Madia, rua Libero Badaró, num pequeno grupo financeiro, chamado Anhanguera: “Madia, você não me conhece. Me chamo Olavo Setubal, tenho um banco médio, acompanho o trabalho revolucionário que vocês vêm fazendo, e queria que você viesse trabalhar comigo e implantar o marketing no Itaú. Sem marketing não chegarei, um dia, à liderança…”.  Respirei fundo e respondi, “Claro que conheço e admiro muito o senhor, Dr. Olavo Setubal… estou a sua disposição para conversarmos…”. 1 de setembro, assumo o comando de um primeiro departamento de marketing de um banco no Brasil, o do Itaú América Federal de Crédito. Vou dar um bom dia e receber as instruções do Dr. Olavo, em companhia de meu adorado chefe Alex Thiele. “Madia, não quero assustá-lo, mas temos pressa. Precisamos provocar um choque cultural em nossa equipe, muito especialmente a da linha de frente. Nos 300 gerentes e suas equipes das 300 agências que temos. E seguiu num longo briefing. Dá pra fazer tudo isso em quatro meses, até dezembro? Sonho em ver o Itaú um dia no topo do ranking. Antes de responder, recomendo você conhecer o banco…”. Uma semana depois volto, “Começando pelo fim, Dr. Olavo, sim, dá para iniciarmos de forma consistente o reposicionamento do Itaú América Federal de Crédito. E o diagnóstico e o plano tem essas grandes linhas. Precisamos, como o sr. bem disse, fazer com que os 300 gerentes que vieram de bancos diferentes passem a integrar uma mesma equipe. Para tanto, e depois de nos prepararmos, vamos realizar uma primeira convenção de gerentes. Todos juntos. Vamos criar uma comunicação interna, o Itaú Semanal, e mais adiante vamos reduzir todas as marcas a uma única, Itaú. Vamos trocar de agência de propaganda, vamos adotar uma nova e revolucionária política de branding, vamos mudar o sentido dos computadores IBM, deixando de processar papéis e convertê-los para a produção e gestão de dados, e outras providências complementares. Em síntese, o plano é esse, Dr. Olavo, podemos seguir em frente?” E tudo isso foi realizado naqueles quatro meses, setembro/dezembro 1971. Como diria Malcolm Gladwell, o “tipping point” que mudou a história do mercado financeiro do Brasil. No dia 1 de outubro começa a ser veiculada a primeira campanha criada pela nova agência, a DPZ, “Ajude o Itaú a ser o primeiro, um dia poderá ajudar você”, e Peter Drucker, por decisão genial e espetacular do Alex Thiele passa a ser o mentor intelectual de todo o reposicionamento do Itaú. O ensinamento disruptivo de Drucker converte-se no mantra do novo banco que nascia naquele momento, “A melhor forma de prever o futuro é construí-lo”. E pra coroar de êxito e emoção, por uma manifestação de carinho, apreço e amizade do querido amigo Boni, o Itaú, aquele banco médio de 300 agências, foi escolhido e assinou a primeira mensagem de Natal da Globo, com um casting de mais de 100 artistas, por um valor simbólico e que cabia na pequena verba, “Hoje é um novo tempo de um novo dia que começou”, música dos irmãos Valle e Nelson Motta. Um Natal inesquecível para todas as famílias das equipes das 300 agências que celebraram e cantaram junto com o casting da Globo, aquele momento único da história do marketing em nosso país. Todos os clientes, mais que se emocionaram, sentiram-se homenageados. A semente estava plantada… Parabéns Itaú Unibanco, pelos primeiros 100 anos! Muitos e mais sucessos, felicidade, 1.000 anos de vida.
1
Negócio

Ela, Ana Maria Braga

A TV CONSTRUIU E O DIGITAL ESCALOU. TEM MUITO MERECIMENTO, E CLARO, UMA BOA DOSE DE SORTE. MAS SEM SORTE, MELHOR MESMO NEM SAIR DE CASA… De que adianta o momento chegar, a sorte bater, se as pré-condições não foram realizadas. Para que a sorte favoreça é preciso que as pessoas acreditem que um dia isso acontecerá e contribuam e ajudem a sorte manifestar-se, e, se revelar. Ana Maria Braga, muito provavelmente, era um dos maiores e mais consistentes potenciais para se converter, talvez, e para determinados conselhos e recomendações, na maior influenciadora do país. Quando começou sua trajetória, na falecida Rede Tupi de Televisão, o microchip acabara de ser inventado, e ninguém ousava imaginar na existência da internet, do digital, das redes sociais, e dos tais Influenciadores como existem hoje. Seguramente Ana Maria Braga, também. Mas sempre foi uma workaholic, uma mega e incansável batalhadora. Desde seus tempos de Rede Tupi, onde atuou como jornalista, assim como na revista Claudia. Decola, alcança fama, e potencializa-se para a fortuna e converte-se em megainfluenciadora, no território onde é reconhecida hoje e com total merecimento como autoridade, a partir da TV Record, no Programa Note e Anote. Meses antes da virada do milênio passa a apresentar o Mais Você na Globo, ápice de seu empoderamento e escalabilidade para alcançar a posição que tem hoje, repito e claro, como autoridade de respeito e confiança para determinados assuntos. Mais que influenciadora, muito mais que influenciadora, uma Formadora de Opinião. Isso posto, e com total merecimento e decisão mais que acertada da Nestlé, passa a ter outro animal de estimação ao seu lado, e além de seu parceiro inseparável, o Louro José. A partir de agora é a nova embaixadora dos alimentos da Nestlé que tinham até ontem, e como símbolo, a Galinha Azul. Entrevistada pela Folha sobre o acontecimento, que mais que milhões a mais em sua conta corrente significa reiterar a consagração de uma mulher vencedora e mais que trabalhadora, ANA MARIA BRAGA afirmou: “O Louro continua como parte fundamental da minha equipe, cozinha e história. A parceria com a Maggi e a Galinha Azul não afeta o papel do Louro… A parceria é para os canais digitais e pontos de venda, não inclui os programas”. Ou seja, a Nestlé contratou uma Gatekeeper de excepcional qualidade e valor para o tema onde consagrou-se como autoridade. E, diferentemente de 99% dos tais influenciadores da atualidade, ela lidera e orienta as pessoas, na maioria mulheres, que têm dinheiro e poder de decisão. Os novos influenciadores falam com uma galerinha nova mais que simpática e querida, que é megacrente e fiel, mas com dramáticas restrições orçamentárias… Ana Maria Braga decidiu esperar a oportunidade bater construindo, mais que uma porta, um portal de iniciativas e realizações. Assim, a oportunidade não encontrou dificuldade alguma em encontrar e bater em sua porta. Por tudo o que fez, o caminho estava mais que sinalizado e pavimentado.
Negócio

E a Globo, como anda a Globo…

Durante décadas, víamos TV. Girávamos o botãozinho, ou acionávamos o remoto e saíamos em busca dos canais. Depois veio o cabo, o streaming, a internet, e agora não vemos mais TV; vemos na TV. No tempo em que víamos TV, a Globo reinou de forma brilhante e esplendorosa durante quatro décadas. Da 4ª em diante a concorrência, não das demais emissoras, mas de novas alternativas; não mais para ver TV, mas para ver na TV foram se multiplicando, e hoje, nós todos, proprietários de uma Smart TV – que bom que as TVs ficaram inteligentes –, passamos a deter além da propriedade, a posse e o uso do aparelho que compramos. E o mundo escancara-se nas novas telas. E o que aconteceu com a líder absoluta e imbatível Globo diante de tudo isso? Segue firme e forte na liderança. Primeiro, vamos nos situar no que é a Globo hoje, nas palavras de Manzar Feres, diretora de negócios integrados. E falando a Janaina Langsdorff, do Propmark, há duas semanas: “O processo de transformação começou com o projeto Uma Só Globo, que uniu TV Globo, Globosat, globo.com, Globoplay, e, Som Livre em uma única empresa – novembro de 2018. Novas formas de produzir e distribuir conteúdo com potencial de convergência entre os meios consumidos pelas pessoas diariamente, serviços digitais para o público e soluções publicitárias para o mercado dão continuidade ao plano… Estamos na TV Aberta, TV por Assinatura (com mais de 20 canais) e Streaming (Globoplay). No ambiente digital reúne G1, GShow, GE, globo.com, Receitas.com, Cartola, e, Podcasts…. Assim, e além do profundo conhecimento dos brasileiros, esse ecossistema é o que nos torna únicos…”. Tudo bem, muitos poderão seguir empolgados, mas, os mais críticos e céticos, perguntando, “where is the beef”, ou, onde estão os resultados… No ano de 2022, fechados o balanço e consolidados os números, a GCP – Globo Comunicação e Participações, totalizou um lucro líquido de R$1,253 bi, após um prejuízo de R$173 milhões em 2021. Receitas totais de vendas de R$15,1 bi, com um salto de 33% especificamente nas receitas decorrentes do ambiente digital. Concluindo, e salvo acidentes de percurso ou tropeços de última hora, pode se afirmar que a Globo superou, com relativa tranquilidade, os momentos mais difíceis da transição. Por outro lado, e adequando estrutura e casting a essa nova realidade, a Globo despede-se de forma profissional e respeitosa de profissionais que por lá ficaram 30 ou mais anos. Pela necessidade de avançar em seu novo posicionamento, e também porque o emprego como um dia conhecemos está chegando ao fim, conforme anunciou Jeremy Rifkin em seu monumental livro de 2004, O Fim dos Empregos. A propósito, emprego, o último e derradeiro estágio da escravidão. Daqui para frente saem os empregados e as empresas – velhas e novas – celebram parcerias com profissionais empreendedores. É assim que é o mundo daqui para frente, e com a chegada da SEKS – Sharing Economy e Knowledge Society. Onde nos somamos mediante parcerias – empregos nunca mais – e somos conduzidos pelo capital de conhecimento que temos e que nossos parceiros e o mercado reconhecem. Nada é para sempre. E, depois de um reinado que se inicia no ano de 1967, com a chegada de José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, e para definir o modelo que mudaria a história do País, e prevaleceu durante quase 50 anos, chegou a hora da transição. E que se iniciou formalmente no dia 24 de setembro de 2018 quando todos os funcionários da ex-Vênus Platinada receberam um comunicado de Jorge Nóbrega, presidente executivo, anunciando os novos tempos. De uma Globo “mais ágil e mais forte”. E deu certo. Aconteceu. Apenas isso.
Blog do Madia

Diário de um Consultor de Empresas – 23/05/2023

O ENCURTAMENTO DOS CICLOS Hoje, sucesso de longo prazo não passa de 10 anos, na quase totalidade dos negócios. Para seguir adiante precisa de correções e, muitas vezes, reposicionamentos radicais.
Negócio

ESG – Environmental, Social and Corporate Governance

O assunto mais comentado, no ambiente corporativo, e em tempos de pandemia. Governança Ambiental, Social e Corporativa. A maioria das pessoas que fala sobre esse importante e essencial tema, tem uma compreensão errada de seu sentido e significado. Vamos tentar traduzir e passar para vocês o entendimento do MADIAMUNDOMARKETING, o entendimento que acredito todos deveriam conhecer, e em concordando ter, a melhor leitura e entendimento a respeito do ESG. O conjunto de ações e procedimentos, que caracterizam a governança de uma empresa, considerando e respeitando suas responsabilidades ambiental e social. Ou seja, conduzir a empresa, cada negócio, de tal forma que se preserve vivo e próspero, sem ter que ferir ou destruir as pessoas, e o ambiente. Mas, vamos ao início de tudo. Quando essa discussão começou a ganhar corpo pela primeira vez, nosso adorado mestre e mentor Peter Drucker ouviu todas as manifestações, das mais ponderadas as mais agitadas, e, no final, pediu a palavra, lembrando a todos do pressuposto básico da existência do ambiente corporativo e dos negócios. Disse, ou, lembrou que, “O desempenho econômico é a primeira responsabilidade social de uma empresa. Uma empresa que não apresente lucro depois de um determinado tempo é socialmente irresponsável, desperdiça recursos da sociedade. O desempenho econômico é a base; sem esse desempenho a empresa não pode cumprir nenhuma outra responsabilidade: nem ser uma boa empregadora, nem ser uma boa cidadã, nem mesmo ser uma boa vizinha.” Sem ser rentável, mais que irresponsável, uma empresa não existe! Esse é o pressuposto. Não o contrário. Todas as melhores práticas do ESG só fazem sentido e devem ser adotadas ou perseguidas, na medida em que a empresa pare em pé, economicamente. Caso contrário, qual a vantagem de ser generosa, pródiga em ações e benefícios, amiga das comunidades, se é insustentável, se não para em pé, e que vai terminar por destruir todos os recursos que essa mesma sociedade entregou em confiança à empresa? Assim, agora o primeiro dos comentários sobre o ESG, que, repito, passa a ser pauta deste Landmarketing. Na revista Empresas & Negócios edição jun/jul 2021, um brandcontent, ou publieditorial, produzido pelo G.LAB, empresa de brand content da Globo, sob encomenda para o Carrefour, e dentro da decisão que a empresa francesa tomou de vez de dar um basta a fama de irresponsável que vinha caracterizando sua marca, pelos recentes incidentes e violências em suas lojas. São seis páginas. Na primeira, Noël Prioux, CEO do Carrefour, ‒ que a estas alturas já voltou para a França ‒, reiterava o posicionamento de sua empresa no enfrentamento ao racismo e na valorização da diversidade. Logo na abertura declara e reitera Prioux, dentre outras coisas, que, “Temos o compromisso de ajudar na capacitação de pessoas negras, na educação, na formação de lideranças, e em startups… Queremos mudar completamente a segurança, os perfis das pessoas que trabalham em nossas lojas… Queremos integrar uma postura antirracista em nossos contratos com fornecedores e terceiros e mesmo funcionários, incluindo eu… Existe uma injustiça que não podemos aceitar mais… Nossas equipes precisam representar a mesma diversidade das famílias das pessoas que compram em nossas lojas… A diversidade tem que ser parte integrante do DNA do Carrefour…”. Ou seja, amigos, aparentemente o Carrefour decidiu de verdade, não tentar esconder a sujeira embaixo do tapete, enfrentar e assumir os erros cometidos, e resolver de vez, mudando radicalmente sua cultura, em relação ao racismo e a diversidade. E assim, e na publicação, o Carrefour de certa forma desafia as outras organizações escancarando seus números: ‒ 30 milhões de clientes por mês ‒ 99 mil colaboradores – 80 trans dentre seus empregados, sendo que 75 utilizam o nome social ‒ 40% da diretoria ocupada por mulheres até 2025 ‒ 63,57% dos colaboradores, e 53,93% das lideranças se autodeclaram pretos ou pardos ‒ 47,87% de mulheres no total dos colaboradores, e 37,38% ocupando posições de liderança… Perfeito, o caminho é esse, sem jamais perdermos de vista que para que tudo isso aconteça uma empresa precisa ser. E ser significa parar em pé. Converter os recursos que empresta e busca na sociedade ‒ recursos humanos, materiais, financeiros ‒ em produtos e serviços de qualidade e sucesso. E o Carrefour tem se revelado ser uma empresa extremamente competente e rentável. Faltava contemplar as outras componentes do ESG. É isso, amigos. O primeiro dever de uma empresa é ser saudável. É parar em pé. E, na sequência, respeito total e absoluto às pessoas e ao ambiente que nos cerca.
Negócio

Som Livre, quando o som chega ao fim…

Talvez nunca as pessoas tenham ouvido mais músicas do que nesses meses de pandemia. Mas, aquela que se converteu na maior lançadora de sucessos do país, durante quase cinco décadas, chega ao fim como um negócio milionário e próspero. Agora, e nunca mais, próspero, como foi até dias atrás. No início a Globo recorria às gravadoras tradicionais para compor a trilha sonora de suas novelas. Isso durou poucos anos. Descobriu que tinha uma mina de ouro nas mãos. Que eram as novelas que pautavam o gosto musical da maioria dos brasileiros, e que não fazia mais sentido continuar recorrendo ao casting e as demais gravadoras. E assim nasceu, um dia, no ano de 1969, a Som Livre. Na página 259 do livro dele, Boni, o homem que mudou a história do Brasil, que reeditou quem somos nós, brasileiros, está escrito, “No dia 1° de setembro de 1971, eu e minha família, o Tarcísio e a Glória, o Ibrahim Sued e o Luiz Borgerth ‒ autor do livro do Boni ‒ e alguns amigos, fomos participar da procissão marítima do Senhor dos Navegantes, em Salvador, e a convite do Alberto Maluf e do David Raw da TV Aratu”. Eram mais de mil barcos no mar e o dia estava lindo e ensolarado. Os barcos iam navegando e todos cantavam hinos religiosos, como o Queremos Deus. Quando perceberam que o Tarcísio Meira estava em uma das embarcações, as pessoas do barco ao lado começaram a entoar a música da abertura de Irmãos Coragem e a coisa foi passando de barco a barco. De repente, mais de três mil pessoas cantavam, no mar de Salvador, a uma só voz, “Irmão, é preciso coragem…”. Naquele momento, talvez nem mesmo o Boni tenha realizado a dimensão de sua obra. As novelas da Globo, além de pautarem as cores, as formas, o design, as roupas, o gosto dos brasileiros, passaram a orientar nossas preferências musicais. E assim, a Som Livre revelou-se uma mina de ouro monumental. 50 anos depois a realidade é completamente diferente e outra. O ouro música continua existindo e tão forte, importante e próspero como antes, só que agora as fontes e os caminhos são outros. Existe uma nova cadeia de valor… Em sua reinvenção o Grupo Globo concluiu que a Som Livre, ainda que dê resultados, não tem mais nada a ver com o novo caminho escolhido. E assim, e meses atrás, fechou um acordo para vender a Som Livre para Sony Music. Ao menos num primeiro momento a Sony não pretende incorporar a Som Livre. Vai manter como um centro autônomo de produção, seguindo sob o comando do CEO Marcelo Soares. No comunicado a imprensa, Jorge Nóbrega, CEO da Globo, diz, “Estamos muito felizes em ter encontrado na Sony uma nova casa para a Som Livre, um negócio que foi construído dentro da Globo e que sempre foi muito querido de todos nós. A Som Livre produziu e lançou músicas com a Globo por mais de meio século e foi um importante capítulo da história da Globo. Nós queríamos assegurar que esse acordo preservasse tudo o que a Som Livre representa para os brasileiros…”. Amigos, nada é para sempre. Irmãos, é preciso coragem; sempre!
Negócio

A nova Globo

A nova Globo, por enquanto, é uma grande interrogação. Já se revelava um projeto de difícil execução, um desafio gigantesco diante de uma situação de liderança de décadas, e colocada à risco e à prova pelo tsunami tecnológico. E para agravar o processo, a pandemia. Os irmãos Marinho escolheram um ex-consultor, com carreira consistente em diferentes empresas, para pilotar a transformação. Jorge Nóbrega, 66 anos, Jorge Luiz de Barros Nóbrega. Jorge chegou à Globo pelas mãos de Marluce Dias, com quem trabalhou e conheceu na Mesbla. Marluce contratou Jorge para preparar a sucessão na empresa. Assim, e desde 1997, Jorge começou a construir seu caminho na Globo, trabalhando diretamente com Roberto Marinho. Em pouco tempo uma de suas recomendações foi aceita, a de que os filhos de Roberto – Roberto Irineu, João Roberto e José Roberto – deixassem os comandos executivos de empresas e atuassem através e exclusivamente do Conselho. Hoje, e encarando uma pandemia pelo caminho, comanda a implantação e execução do projeto Uma Só Globo. Talvez, e no ambiente corporativo, pelas circunstâncias, pelas características de uma organização onde o lado artístico é muito forte, e por uma liderança de décadas agora fortemente contestada por concorrentes que chegaram e foram tomando conta do espaço como se fossem habitantes de outros planetas – as Big Techs – Jorge Nóbrega tem pela frente o maior dentre todos os desafios que algum profissional enfrentou nos últimos anos. De como recuperar uma empresa que durante 50 anos manifestava sua competência exclusiva e única de conversar e conhecer o comportamento superficial dos brasileiros, diante da chegada de Big Techs que passaram a conviver intimamente com esses mesmos brasileiros, mas, e diferente da Globo, sabem com antecedência, do que gostam, com o que simpatizam, e o que pretende fazer daqui a segundos, minutos, horas, dias, semanas, meses e anos. Para onde estão indo, onde estiveram, e de onde estão voltando nos últimos minutos… Uma competição absolutamente desigual… Meses atrás, Jorge Nóbrega concedeu longa entrevista ao jornal Meio & Mensagem. E, em nosso entendimento, repetiu um equívoco devidamente registrado no manifesto que dá a partida para a estratégia: Uma Só Globo. Num determinado momento da entrevista, Jorge, reitera, com todas as letras, que, “A Globo tem dois corações: nosso conteúdo e nossa tecnologia”. Não, não tem. Até agora a Globo teve exclusivamente um único e monumental coração, o Conteúdo – de longe, um dos três melhores do mundo. Já Tecnologia, não, mesmo porque tecnologia é ferramenta, é estrutura, é corpo, nada a ver com coração. Em um momento da entrevista, Jorge detalha a estratégia para atravessar 2020, o primeiro ano da pandemia, os anos seguintes, e que traz reflexões da maior importância sobre como uma empresa deve proceder em crise de tamanha dimensão; Diz Jorge, “2020 foi um ano particularmente difícil mesmo porque, e antes da pandemia, a economia do Brasil já encontrava-se em desaceleração… Quando chegou a pandemia a empresa tinha acabado de se juntar numa única estrutura e precisávamos continuar investindo em nossa transformação… Houve uma tremenda crise no mercado publicitário e, em alguns meses, principalmente abril, maio e junho, chegamos a ficar com uma receita 30% abaixo do previsto. Assim, avalio que não obstante tudo, tivemos em 2020 um resultado excelente… O Ebitda – lucro antes de impostos, juros, depreciações e amortizações – foi de R$ 688 milhões, uma receita de R$ 12,5 bi – R$ 1,5 bi menor que a de 2019 – mas, e em compensação, uma grande redução de custos… Assim, e no final, conseguimos ter lucro… Sobre a situação econômica do grupo, Jorge disse, “Terminamos o ano com R$ 13,5 bi em caixa. E não compramos ou renovamos alguns direitos por questão de racionalidade. Mesmo assim seguimos com a Copa do Mundo, Campeonato Brasileiro, Copa do Brasil e outros direitos no território dos esportes…”. Sobre cortes e contratações – “Na maioria das áreas tivemos reduções entre 10% e 30%. Mas também tivemos áreas que cresceram como a de serviços digitais com um grande Hub Digital. O objetivo do Uma Só Globo não foi de maximizar cortes, mas, adequar a empresa aos novos desafios de negócios que passou a ter…”. É isso, amigos. Uma empresa gigantesca, a maior de seu setor de atividade, enfrentando todos os desafios de um novo mundo pela frente, e ainda acelerado pela pandemia.
Blog do Madia

Diário de um Consultor de Empresas – 23/11/2021

CENAS DO MUNDO MODERNO Ainda, durante alguns, mas, poucos anos, as empresas continuarão dizendo não serem responsáveis… Mas, repito, por poucos anos…
Negócio

“Quem planta tâmaras não colhe tâmaras”

Esse é um provérbio grego e que traduz uma verdade definitiva de muitas situações em nossas vidas. E é preciso ter grandeza de espírito para aceitar e se conformar com essa verdade. Plantar sempre, o que jamais colheremos. Mas nossos descendentes se fartarão. De certa forma, e mesmo num curtíssimo período, isso é o que vem acontecendo com a mais importante plataforma de comunicação do Brasil ‒ ainda, a Globo. Desde meado da década passada, a que acabou de terminar, a Globo deu início a um processo de reinvenção. E, de certa forma, no ano de 2018 terminou a primeira etapa, com a definição dos grandes traços dessa reinvenção, e que foi apresentada ao público como “uma só Globo”. Parcela expressiva das pessoas que participaram da definição desse novo posicionamento, e do repensar a Globo, já não fazem parte mais do capital humano da Globo. Foram dispensadas. Mais ou menos como no provérbio grego, “quem planta tâmaras não colhe tâmaras”. Segundo consta, uma tamareira só começa a produzir frutos depois de 100 anos, e assim que planta não vive nem para colher e muito menos para comer. Mesmo num prazo curtíssimo é o que acabou acontecendo com parcela expressiva dos profissionais que participaram do planejamento e início da execução da nova Globo, ou da uma só Globo. Semanas atrás, uma grande parte do processo foi declarada encerrada, e o fecho de tudo uma Nova Marca. Segundo as pessoas que hoje comandam o Grupo, e os irmãos Marinho, acionistas, “uma marca mais leve, acessível, próxima”. Essa nova marca, segundo o “release” distribuído pela Globo, tem seis valores básicos: brasilidade, proximidade, diversidade, comunidade, liberdade, e, criatividade. Um festival de generalidades que, de verdade, jamais traduzirão o verdadeiro sentido e entendimento do que é valor. Ou, de como se define e constrói os valores de uma empresa. Enfim, amigos, aconteceu. Como tudo e todos são mortais, o grande ciclo de ouro da então Rede Globo de Televisão, começou a encerrar-se no início da década de 2020, e tem seu ponto final colocado agora, década de 2021, 10 anos depois. A Globo, na tentativa da sobrevivência, deu um mega reset. Mas, e não necessariamente, todos os resets dão certo. Talvez, nem mesmo, façam sentido… Às vezes, com relativa frequência, alguns resets antecipam o respiro final… Vamos continuar acompanhando e procurando sempre tirar importantes e decisivas lições e aprendizados para nossos negócios, e até mesmo para nossas vidas. Nenhuma outra instituição impactou e mudou tanto, a história de nosso país, para melhor, como a Rede Globo de Televisão. Muito especialmente quando a responsabilidade por seu conteúdo levava a assinatura do José Bonifácio de Oliveira Sobrinho. O Boni. Desde que saiu, a Globo foi deixando sua alma pelo caminho.