BUT – BUSINESS TRENDS 07/2021 – OUT2021Síntese mensal das principais movimentações, acontecimentos e registros no ambiente de negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados, análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da Administração Moderna, o Marketing.Sempre sob a orientação e mentoria do maior dos mestres da gestão e dos negócios, PETER FERDINAND DRUCKER.
1 – FACA NOS DENTES
Na
terça-feira, 20 de julho de 2021, a B2W de certa forma deu por encerrado todo
um ciclo de mais de 20 anos e decidiu concentrar todas as suas energias,
competências, munições e armamentos numa única e mesma marca. AMERICANAS.
Assim, Submarino submerge e
todas as demais hibernam.
Em
verdade, AMERICANAS entra em campo, respaldada numa tradição de quase 100 anos,
criada que foi no RIO DE JANEIRO, no ano de 1929, por JOHN LEE, GLEN MATSON,
JAMES MARSHALL e BATSON BORGER – americanos –, e o austríaco MAX LANDESMANN. Marca
mais que gravada no coração de três gerações de brasileiros, e agora conhecida
por uma quarta por sua presença e relevância no digital.
Desde
1982, os principais acionistas do GRUPO GARANTIA são os controladores da
AMERICANAS.
A formalização e institucionalização
da estratégia foi documentada num anúncio na capa de O GLOBO e do VALOR e onde
AMERICANAS diz que:
“É TEMPO DE SOMAR.”
E
no texto: “Estamos celebrando o nascimento de uma nova empresa, a AMERICANAS, que
no dia 19 de julho passou a operar na bolsa como AMER3. Resultado da soma da
LOJAS AMERICANAS, com a B2W DIGITAL – uma marca que já nasce grande e com uma
história para contar…
“E
o resultado dessa soma é muito mais que uma empresa de varejo, é uma plataforma
de inovação tecnológica com infinitas possibilidades, que acelera o
crescimento, nos torna mais ágeis e tem as pessoas no centro de tudo…”.
E
conclui afirmando: “Somamos mais de 1700 lojas físicas em todos os estados do País
com as cinco plataformas digitais que atendem 100% dos CEPs brasileiros, e um
portfólio único de marcas queridas por todos. Temos uma base de 90 milhões de
clientes cadastrados, milhões de parceiros de negócios e um time de mais de 34
mil colaboradores…”.
É
esse o time, e um dos grandes e fortes concorrentes, e que tem como alvo:
destronar o MERCADO LIVRE, e fortalecer-se para enfrentar AMAZON BRASIL, LUIZA,
ALIBABA, dentre outros.
Aos
poucos, o palco da guerra vai se definindo…
Mas
a liderança do MERCADO LIVRE ainda é a perder de vista em relação a todos os
demais MARKETPLACES concorrentes.
2 – CARLOS BRITO
Ouvimos falar do BRITO pela primeira vez na agência de publicidade BRIDGE, de nossa querida amiga MARGOT SOLIANI, a BRIDGE, onde dividia o comando e a sociedade com o saudoso LUIZ CLAUDIO – CACAU – PAIVA DE AZEVEDO.
Uma
agência que nasceu para atender a AMBEV, e que era cliente da MADIA.
MARGOT
falava com emoção e esperanças sobre um jovem e talentoso estagiário da AMBEV,
CARLOS BRITO, que passou uns dias trabalhando na agência.
Semanas
atrás, BRITO pendurou as chuteiras, aposentou-se.
Depois
de 15 anos na presidência da AB INBEV, despediu-se da empresa no dia 30 de
junho.
Na
saída concedeu longa entrevista à EXAME, ao Diretor de Redação, LUCAS AMORIM, e
fez uma síntese de seus 32 anos na empresa.
Nessa
síntese lições fantásticas de alguém que vestiu a camisa, mergulhou de cabeça,
e só voltou à superfície de comprometimento, empenho e dedicação, 32 anos
depois.
Vamos
tentar reordenar, com a licença do LUCAS e do BRITO, algumas das respostas em formato
de lições. Vamos lá:
A
– OLHAR PARA FORA
“Nós
sempre montamos nossa empresa olhando para fora. Há muita gente lá fora e assim
e quase sempre as melhores ideias encontram-se fora. Há 8 bilhões de pessoas
tentando resolver problemas semelhantes aos nossos.
Sempre
visitamos muitas empresas e sempre tentamos comparar os talentos que estamos
desenvolvendo com o que vemos lá fora. Essa sempre foi parte de nossa cultura. Somos
muito modestos e sabemos que lá fora existem ideias muito boas…”.
B
– ORGULHO DE SER AMBEV
“Orgulho-me
de trabalhar numa companhia que vê as pessoas como única vantagem competitiva
permanente. Orgulho-me de ter montado, junto com meus colegas, uma empresa em
que nós resolvemos os problemas, nós corremos atrás das oportunidades, nós
contratamos os talentos que vão ser melhores do que nós no futuro.
Orgulho-me
muito de ter princípios e não pegar atalhos… Queremos continuar a empresa
para sempre. Assim, não tem jeito, temos que fazer as coisas do jeito certo, e
do jeito difícil…
Orgulho-me
também de ser uma empresa eficaz na utilização dos recursos naturais… Arrependo-me
de não ter ingressado na empresa cinco anos antes. Trabalhei em outras empresas
muito bacanas, mas não eram tão espetaculares como a nossa…”.
C
– INOVAÇÃO E MUDANÇA
“Chega
um momento que a empresa fica tão grande que começa a resistir às mudanças.
Construímos a empresa vendo nas mudanças oportunidades, e não ameaças. Como não
somos perfeitos, em alguns mercados tentamos ir contra as tendências, contra
algumas mudanças. Até que acordamos, abraçamos a tendência, e se revelou uma
megaoportunidade de crescimento.
Como
a máquina é muito grande criamos uma unidade específica, a ZX VENTURES para as
novas iniciativas. Uma equipe separada que só cuida de inovação. Quando os
projetos são aprovados, voltam para a máquina e escalam. Foi lá que nasceu, por
exemplo, o ZÉ DELIVERY…”.
D
– FUTURO
“Depois
que sair quero dar uma desligada.
Vou
tentar ter um pouco mais de tempo para meus quatro filhos e uma esposa com quem
estou casado há 30 anos… A única certeza é que qualquer decisão que eu venha
a tomar tem que cumprir três requisitos. Quero continuar trabalhando com
pessoas que eu admire, respeite e aprenda. Quero trabalhar com um grupo de
pessoas que tenham valores iguais aos meus. E quero trabalhar num lugar onde eu
seja sócio… Meu pai é médico, 89 anos, e só fechou o consultório dele quando
completou 86.
Assim
tenho mais 25 anos pela frente…”.
E
– ADMIRÁVEL MUNDO NOVO
“O
principal continuará valendo. O consumo nunca vai ter a vida baseada ou na loja
da esquina ou na marca grande. As ocasiões se fragmentam cada vez mais. Tem
hora que você olha preço, e hora que você não olha. Tem hora que você quer
qualidade, e hora que só quer quebrar um galho.
Hora
que quer online, hora que não quer. A AMAZON comprou o WHOLEFOODS porque viu
que em nenhum momento o consumidor resolveria 100% das coisas online; tem hora
que ele quer pegar, testar… O que mudou é que há mais tecnologia e que
permite fazer coisas que não conseguíamos. A vida está muito mais prática, mas
as necessidades seguem as mesmas.
Por
outro lado, a tecnologia faz com que você, se bobear, perca muito tempo com
besteira. Cria produtividade, mas produz distração. E os consumidores mais
informados esperam das empresas não apenas produtos espetaculares, mas, e
também, opinião…”.
CARLOS
BRITO, uma marca na espetacular história da AMBEV.
Uma
entrevista e matéria históricas, com ensinamentos espetaculares.
3 – AIRBNB E AS SOMBRAS
Em
entrevista à CNBC, no mês de junho 2021, BRIAN CHESKY, um dos fundadores do AIRBNB,
quase em lágrimas afirmou, e referindo-se ao efeito da pandemia:
“Levamos
12 anos para construir o AIRBNB e perdemos quase tudo em questão de quatro a
seis semanas…”.
Em
verdade a pandemia causou um grande estrago no negócio do AIRBNB, mas as verdadeiras
razões de preocupação dos fundadores da empresa bilionária são de outra ordem.
É
que dia após dia, a sucessão de problemas gravíssimos em decorrência do sistema
de hospedagem tornam mais frágeis a sustentabilidade da empresa que encantou e
ainda encanta o mundo.
Os
riscos inerentes ao produto AIRBNB são de grande dimensão e inadministráveis.
E
os problemas, acidentes, crimes, vão pipocando em diferentes lugares do mundo.
Depois
de anos de relativa calmaria, ou de pequenos acidentes contornados, algumas
situações trágicas vão se revelando e multiplicando-se, expondo os
elevadíssimos riscos que o sistema AIRBNB envolve.
Na
edição de EXAME do mês de julho, 2021, uma grande matéria da BLOOMBERG
BUSINESSWEEK.
E
que começa com um crime ocorrido em Nova York, no primeiro andar de um prédio
na rua 37, há poucos quarteirões de TIMES SQUARE.
Um
grupo de turistas australianas hospedou-se num edifício e em imóvel AIRBNB no
ANO-NOVO de 2015. Terminado os festejos, uma das jovens deixou as amigas num
bar e voltou ao apartamento. Não percebeu a presença de um homem, com uma faca,
foi estuprada, acionou a polícia, conseguiram prender o bandido. Rapidamente a
equipe de segurança do AIRBNB saiu a campo, levaram a vítima para um hotel, trouxeram
sua mãe da Austrália… Dois anos depois, e em acordo, um cheque de indenização
de US$ 7 milhões foi pago à vítima pelo AIRBNB…
Casos
como esse em outras e menores proporções repetem-se em todo o mundo e assim o
AIRBNB vai constatando na prática, que as pessoas não são exatamente – todas –
como idealmente gostaria que fossem, e que estranhos não necessariamente podem
e devem confiar em estranhos.
Some-se
a isso a briga crescente de prefeituras em todo o mundo questionando a
legalidade do tipo de serviço que o AIRBNB presta, e, que por sinal, não está
previsto na quase totalidade das convenções de condomínios.
Assim,
mais que a pandemia, os fundadores do AIRBNB, hoje, convivem com consistentes
dúvidas sobre a sustentabilidade do modelo atual, da ideia original e genial
que deu fama e fortuna a todos eles, em poucos anos…
Na
matéria da BLOOMBERG BUSINESSWEEK, publicada por EXAME, a informação que nos
últimos anos, e em média, o AIRBNB vem gastando US$50 milhões/ano para
pagamentos tanto a anfitriões e hóspedes, em decorrência de “acidentes de
percurso” nessa relação de relativa ou pouca confiabilidade…
Outros
casos de assassinatos e crueldades são mencionados na publicação, que preferimos
não relatar, mas que tornam extremamente complicada a abertura de capital e a
continuidade do AIRBNB, nos termos atuais… Ou, o que trouxe o AIRBNB até aqui
não o levará mais a canto algum…
4 – O PERFIL DO COMPRADOR
De
longe, disparado, a melhor e mais importante referência, o melhor e mais
consistente benchmark de habitação de entrada em nosso país, chama-se, MRV.
A
empresa que decifrou a charada, desenvolveu o empreendimento perfeito, e por
total merecimento, tomou conta e lidera, com vários corpos de diferença, esse
território.
Em
entrevista para a FOLHA, totalmente descontraído, e aparentemente sem nenhuma
preocupação com a concorrência distante, EDUARDO FISCHER, COPRESIDENTE da MRV –
divide a presidência com RAFAEL MENIN –, revelou informações da maior importância,
e descreveu, em detalhes, o perfil do cliente e comprador dos chamados imóveis
de entrada, os concebidos, planejados, edificados, e comercializados pela MRV.
Vamos
tentar traduzir da melhor maneira possível a descrição realizada pelo EDUARDO,
“O
cliente padrão, ou heavy user, tem uma renda familiar de R$3 mil.
Está
se desprendendo da base da pirâmide e tem uma limitação gigantesca em termos de
capacidade de crédito. Em suas limitações econômicas, não tem condição de
comprar um apartamento maior que inclua, por menor que seja, um espaço para
home office. É o primeiro imóvel que compra, sua capacidade financeira é
limitada, muitos deles acabaram de se casar, e estão saindo da casa dos pais. Como
há necessidade de um espaço para home office – é uma nova necessidade
decorrente da pandemia –, a MRV procura em seus empreendimentos sacrificar
alguma área de lazer para a criação desse espaço, no caso, de coworking. Até e
antes da pandemia nosso cliente era assalariado ou autônomo e passava o dia
inteiro na rua, de manhã à noite, assim a demanda era para uma piscina ou
quadra para os finais de semana. Hoje, e se não der, troca a piscina pelo
espaço de coworking…
Apenas
lembrando, hoje a MRV, a empresa referência do mercado imobiliário brasileiro,
é uma empresa fundada em 1979, tem quase 20 mil funcionários, um faturamento em
2020 de R$8,7 bilhões, com um lucro de R$550 milhões, presente em 162 cidades
do País, de 21 estados e o Distrito Federal.
5 – LOJAS DE COLCHÕES NA PAISAGEM URBANA
Quem
mora nas grandes cidades do País, muito especialmente na cidade de São Paulo,
fica intrigado com a quantidade de lojas que vendem colchões nas ruas de maior
movimento.
Na
cabeça das pessoas, colchão é um produto que se compra poucas vezes na vida. Duas,
três, talvez quatro no máximo, com um valor unitário relativamente elevado, e
assim, muitos se perguntam como essas lojas se viabilizam pagando por
instalações, equipe e aluguel elevados, na medida em que se situam em ruas de
grande fluxo. E é pouco comum uma empresa desse território divulgar dados e
informações.
Mas,
e agora, a SLEEP HOUSE, uma rede pertencente ao grupo espanhol PIKOTIN, comentando
sobre seus planos de expandir suas instalações industriais no Brasil, assim
como o número de lojas, revelou alguns números, muito especialmente contemplando
seu modelo de franquia.
A
SLEEP HOUSE tem sua fábrica em SANTA CATARINA, quer abrir mais 50 franquias,
totalizando 200 unidades até 2024.
E
aí começa a revelar os números.
O
faturamento da empresa neste ano de 2021 deverá ser da ordem de R$300 milhões,
ou seja, uma empresa de porte médio. E, no plano de franquias, mais números.
O
candidato a franqueado deverá investir entre R$150 e 300 mil.
Em
verdade, uma franquia mais para exposição e vendas na em medida que a entrega,
estoque e instalações permanecerão sob a responsabilidade da fábrica.
Pelos
cálculos da SLEEP HOUSE, um franqueado terá um faturamento mensal entre R$80 a
300 mil, com uma previsão de resultado líquido para o franqueado entre 8% a
12%.
E
aí, e diante dos números, a perplexidade só cresce.
Como
pessoas motivam-se a investir talvez a totalidade de suas economias, para um
negócio de baixa rentabilidade e alto risco, e ainda sujeito a sazonalidades e
intempéries?
Ou
seja, o mistério sobre as centenas de grandes lojas nas grandes avenidas das
grandes cidades, grandes lojas de colchão, prossegue…
6 – DECORRÊNCIAS DO AMBIENTE DIGITAL
Com
as plataformas digitais, com as redes sociais, com a internet, enfim, a relação
entre pessoas de diferentes países e nacionalidades, e entre países, também
cresceu de forma acelerada e não para de escalar.
Conclusão,
muitas novas palavras são incorporadas definitivamente à língua dos países, e
isso acontece, claro, com o Brasil também.
Compete
à Academia Brasileira de Letras cuidar das inclusões.
De
tempos em tempos lança uma nova edição do VOCABULÁRIO ORTOGRÁFICO DA LÍNGUA
PORTUGUESA, mais conhecido como VOLP.
O
responsável pela atualização é a Comissão de Lexicologia e Lexicografia, sob o
comando do professor EVANILDO BECHARA, hoje com 93 anos de idade e
absolutamente saudável e lúcido.
Semanas
atrás, e depois de 12 anos – a última edição é de 2009 – uma nova atualização.
Agora,
e oficial e formalmente, nossa língua tem 382 mil palavras, na medida em que foram
incorporadas, em relação à última edição, 1.160 novas.
Dentre
as novas, cunhadas localmente, figuram, judicialização, negacionismo, feminicídio,
pós-verdade…
Hoje,
e apenas 0,5% de todo o nosso vocabulário oficial é constituído por
estrangeirismos, e assim, e a partir de agora, e dentre esses, as novidades
são, botox, bullying, compliance, coworking, crosfit, delay, home office, live-action,
podcast, emoji, parkour…
É
isso, amigos.
Mais
alguns dias e algumas palavras que não apareciam nos dicionários eletrônicos
passarão a aparecer…
E
a tendência, com a integração e globalização, é uma espécie de universalização
de parte maior das línguas do mundo…
7 – A IMPORTÂNCIA DO CLIMA
Claro,
todos já se descobriram mais esfuziantes e felizes em dias de sol e
temperaturas amenas, mais tristes e retraídos em dias de frio e chuvas, e, se
pensaram e refletiram sobre esse comportamento, têm consciência da importância
do clima em suas vidas.
Assim,
o clima corporativo, ou, o ambiente dentro das empresas, é de essencial
importância para um comportamento mais integrado, positivo, colaborativo e
feliz do capital humano dessas empresas, e que se traduz numa maior integração
e compartilhamento de todos, como no sorriso detectável em todos os cantos,
setores, divisões, unidades.
Em
síntese, pessoas felizes, produzem mais e melhor.
Muitos
estudos sobre a importância do clima já tinham concluído na mesma direção e
sentido. Mas um estudo mais profundo e de maior duração acaba de ser concluído
e traz relações da maior importância.
De
responsabilidade da UNIVERSIDADE DE YALE, que no correr de mais de 15 anos
acompanhou regularmente exames de ressonância magnética de 3.279 pessoas.
E
concluiu que o CEREBELO, que encontra-se na parte posterior do cérebro e é o
responsável pelos movimentos e controle das emoções, apresenta mudanças de
tamanho no correr de um ano causadas pelas mudanças na temperatura.
O
cerebelo chega a crescer 8% no pico do verão, e a encolher os mesmos 8% no pico
do inverno.
Dentre
outras conclusões, talvez a mais importante realizada pelos autores do estudo,
é que esse encolhimento ou expansão é muito provavelmente a causa da mudança do
humor das pessoas em função do clima.
Como,
e por exemplo, doenças como o TAS – TRANSTORNO
AFETIVO SAZONAL – muito comum em países mais gelados ou no inverno de outros
países.
Em
verdade, esse tipo de documentação já vinha sendo colhido e organizado por
outros pesquisadores. Quando o clima na vida, e nas empresas, excede, para cima
ou para baixo, a normalidade, comportamentos semelhantes aos que se constata no
TAS, constata-se, também, no capital humano das empresas: tristeza,
irritabilidade, ansiedade, dificuldade de concentração, cansaço excessivo,
sono, aumento de apetite, sentimentos de culpa, e diminuição da libido, e da
busca por atividades recreativas…
Isso
posto, e sempre, todos mais que concentrados em preservar o melhor clima dentro
das empresas, para que todos possam oferecem o melhor de seus conhecimentos e
contribuições.
8 – CONSEQUÊNCIAS DA PANDEMIA NUMA
SEGURADORA LÍDER
Em
entrevista no ESTADÃO, BRUNO GARFINKEL, presidente do Conselho da seguradora
PORTO SEGURO fez um pequeno balanço do que aconteceu com o território dos
seguros, e em especial com a PORTO, nos primeiros 16 meses de pandemia.
–
DESAFIO PARA A PORTO – O primeiro de todos, como implementar um home office em 15 dias e
em larga escala. De 1.000 pessoas trabalhando em casa, saltou para 9.000.
–
SEGURO DE VIDA – Crescimento excepcional em função da pandemia. Por essa razão,
uma carência de 30 dias foi criada especificamente em relação à COVID, para que
algumas pessoas não caíssem na tentação diante da confirmação de estarem
contaminadas fazerem um seguro de vida. Assim, o registro de um aumento nos
seguros de vida, como no residencial, pelo fato das pessoas permanecerem mais
tempo em suas casas.
–
LUCROS CESSANTES DOR PANDEMIA – esse seguro não existia e ninguém está
contratando. Existia o seguro por lucros cessantes em decorrência de um evento
imprevisto tipo incêndio, ou problema relacionado ao imóvel, ou outros fatores que
se inserem na rotina do cotidiano. Não para pandemias.
–
INOVAÇÕES – Uma parceria com a PET LOVE para uma espécie de seguro saúde para
pets.
–
VALORIZAÇÃO DE PRODUTOS – A PORTO já vinha oferecendo não apenas a seus
segurados, mas a todas as pessoas que quisessem um serviço mediante assinatura
– R$19,90/mês, batizado de REPARA CASA. O REPARA CASA, diz BRUNO, “ganhou
tração com a pandemia”.
Depois
de mais de 200 anos desde a primeira empresa de seguros, a COMPANHIA DE SEGUROS
BOA-FÉ, que começa a funcionar no dia 24 de fevereiro de 1808 – ano de abertura
dos portos – o instituto do seguro vem apresentando uma evolução consistente e
significativa no mundo e, especialmente, em nosso país.
A
história do seguro e sua evolução no Brasil passa pelo primeiro CÓDIGO
COMERCIAL BRASILEIRO, de 1850, pela chegada das seguradoras internacionais que,
pela LEI 294 de 1895, passam a ser obrigadas a aplicarem suas reservas no
Brasil, e no ano de 1923 é instituída a Previdência Social. E a SUSEP, que
regula o setor, é de 1901.
E,
em 1929, nasce a primeira empresa de capitalização, a SULAMÉRICA, seguros
obrigatórios passam a fazer parte do ambiente de negócios no Brasil, e, em 1939,
é criado o IRB.
A
partir de então, o negócio de seguro decola de forma consistente em nosso país,
nascem as novas seguradoras, e dentre elas, e uma das mais inovadoras e
criativas, a PORTO SEGURO, no ano de 1945.
Hoje,
e com a terceira geração no comando, a PORTO SEGURO é uma ótima reflexão e
exercício sobre o verdadeiro entendimento de quais são os serviços que uma
empresa como a PORTO presta.
E,
em todas as suas movimentações recentes, a PORTO vem demonstrando que, assim
como na medicina, a BOA SEGURADORA não é apenas a que garante e cobre diante do
sinistro, mas a que orienta e previne, permanentemente.
Assim
converteu-se, talvez, na mais importante referência em seu território.
9 – GOLDEN CROSS
Lemos
no O GLOBO que a GOLDEN CROSS tenta um lancinante “levanta, sacode a poeira, dá
a volta por cima”.
Difícil,
complicado, quase impossível.
Nessa
tentativa reencontra, ou melhor não reencontra um território que apenas se
renovou… Encontra um mais que novíssimo território, um território da saúde
que praticamente renasceu e é outro, muito melhor, mais competitivo, do que o território onde um dia foi líder.
Segundo O GLOBO, a GOLDEN CROSS, fundada há 50 anos no RIO DE JANEIRO, da família AFONSO, e na palavra de seu presidente FRANKLIN PADRÃO:
“Estávamos
estacionados há dois anos, tentando acertar processos internos. Agora fizemos
uma mudança estratégica para acelerar a comercialização…”.
Em verdade, a GOLDEN CROSS não está estacionada há dois anos. Parou no tempo há quase duas décadas. Já no ano de 1997, 24 anos atrás, FREDERICO VASCONCELOS escrevia na Folha do domingo, 31 de agosto:
“A
crise da GOLDEN CROSS reproduz, no mercado dos serviços de saúde, a decadência
de outros impérios privados que cresceram graças à inflação e se mostram
despreparados para manter a posição numa economia estável… Assim com uma
MESBLA, a GOLDEN CROSS tinha graves problemas de administração de negócios,
operava com custos elevados, mascarados pelos ganhos financeiros decorrentes da
inflação…”.
Na
matéria de O GLOBO de agora, fala sobre a volta da GOLDEN CROSS, na propaganda
com FERNANDA TORRES e a FERNANDA MONTENEGRO, mudança
de sede, e muito mais.
E
lembra que no ano de 1977, quando a FOLHA publicou a matéria que citamos, ainda
era líder do território dos planos de saúde com 2,5 milhões de clientes e
faturamento de R$7 bilhões a valores de hoje.
Nos
números atuais da ANS – Agência Nacional de Saúde – a GOLDEN CROSS tinha em
maio 318 mil beneficiários, contra uma AMIL com 1,2 milhão…
Ou
seja, amigos, muito difícil, depois de mais de duas décadas, conseguir-se
agora, o tal da volta por cima…
Existe
um longo, gigantesco, concorrido e novíssimo caminho pela frente.
10 – FALA SÉRIO…
Ainda,
e por um bom tempo, todos os números referentes ao ambiente digital devem ser
lidos e analisados com os dois pés atrás. Definitivamente falta consistência e
seriedade.
A
começar que as BIG TECHS trilhonárias em duas décadas limitam-se a informar quantas
pessoas viram posts e vídeos por 3 segundos… Algumas um pouquinho mais… É
uma piada.
Agora,
por exemplo, e durante as Olimpíadas, atletas vencedores brasileiros viram o
número de seus seguidores escalar nas redes sociais.
Definitivamente
não é consistente e muito menos sério.
Não
que não mereçam. São manifestações espasmódicas, em meio a forte emoção de uma
manhã, tarde, dia, índice, recorde, medalha, que, assim como aconteceu, se não
for sustentada por conteúdo minimamente de qualidade, desvanece-se em poucos
dias, semanas, exagerando três meses.
E
assim, e de um dia para outro, nossos heróis olímpicos escalaram…
RAYSSA
LEAL, a skatista começou os jogos, e após toda a divulgação de seu nome e
retrospecto com 870 mil seguidores. Veio a medalha, saltou para 6,5 milhões.
DOUGLAS
SOUZA, do VÔLEI, saltou de 1,8 milhão para 3,2 milhões.
ÍTALO
FERREIRA, surfista, de 1 milhão para 3,0 milhões.
E
REBECA ANDRADE, ginasta, de 250 mil para 2,2 milhões.
Amigos,
todas as emoções e felicitações a nossos heróis, queridos brasileiros que
chegaram lá, mas, e definitivamente, mais que na hora das empresas pararem de
se enganar levando a sério esses números como referência para a construção de
estratégias e definição de políticas de comunicação.
Com
esses números, mesmo os recordistas, não figurariam nos rankings de
influenciadores do Brasil.
Hoje,
por exemplo, e segundo o jornal EXTRA de semanas atrás, e referindo-se a uma
espécie de ranking do primeiro semestre, a liderança disparada é de NEYMAR, com
150 milhões de seguidores, vindo RONALDINHO GAÚCHO na segunda posição, com um
terço dos seguidores de NEYMAR, 53 milhões.
E,
depois, e pela ordem vêm ANITTA, WHINDERSSON NUNES, MARCELO VIEIRA JR., TATÁ
WERNECK, BRUNA MARQUEZINE, GUSTTAVO LIMA, LARISSA MANOELA, MARINA RUY BARBOSA,
MAISA SILVA, MARÍLIA MENDONÇA, WESLEY SAFADÃO, IVETE SANGALO, DANIEL ALVES,
SIMONE MENDES, PAOLLA OLIVEIRA, LUAN SANTANA, SABRINA SATO, JULIANA PAES,
KEVINHO, ELIANA, JULIETTE FREIRE, GIOVANNA EWBANK, e ISIS VALVERDE na 25ª
colocação, com 25,3 milhões de seguidores… Muitas vezes mais que o primeiro
atleta olímpico…
Nossa
recomendação às empresas clientes da Madia, jamais contratem qualquer suposto
influenciador para incrementar o branding de sua empresa pelo número de
seguidores.
Apenas
e pela qualidade da referência que é por todos os que verdadeiramente o
admiram.
E
depois e ainda, tendo conseguido passar por uma série de outros filtros.
DRUCKER’S MONTHLYPoucos temas mexiam com a serenidade de nosso adorado mestre e mentor PETER FERDINAND DRUCKER quanto a preguiça, ou incompetência das empresas de alcançarem o sucesso recorrendo exclusivamente à solução mais cômoda, e, sob todos os aspectos, devastadora.
Tentar
alcançar o sucesso mediante e, exclusivamente, o preço.
Muitas
empresas, quando o assunto era ganhar ou aumentar competitividade tinham sempre
a mesma, medíocre e patética solução, REDUZIR O PREÇO.
E
o mestre, com muita paciência, mas com profundo
e indisfarçável incômodo, lembrava a todas que o PREÇO é o último e derradeiro
argumento.
Quando
todos os demais já foram usados e mesmo assim o produto permanece inerme das
gôndolas do mercado e da vida a espera de um cliente.
DRUCKER,
dizia, sempre, e quando o tema era esse, PREÇO:
“Conquistar
clientes jogando os preços lá para baixo só tem um efeito certo e mais
conhecido como efeito bumerangue: a vítima será a própria empresa.”
Como
funciona a cabeça das pessoas, as nossas, e as de consumidores e clientes.
Batemos
o olho no preço apenas como referência.
O
preço em si não é caro e não é barato. É apenas e simplesmente o preço.
Tomado
esse número como referência nossa cabeça começa a funcionar, e ponderar sobre
todos os features e values que o produto oferece: design, embalagem,
acessibilidade física, empresa por trás e marca que assina, e todos os demais
serviços que presta, além do principal, e que é sua essência.
Depois
que tudo isso foi considerado é que voltamos a nos referir ao valor cobrado, e
imediatamente, nossa cabeça nos diz se o preço é razoável, se é uma pechincha
por tudo o que o produto oferece e pela qualidade dos serviços que presta, ou
se é um assalto. Assim somos nós.
Assim
nos comportamos em todas as compras que fazemos ou pretendemos fazer.
Por
essa razão, o mestre não se cansava de dizer:
“Conquistar
clientes jogando os preços lá para baixo só tem um efeito certo e mais
conhecido como efeito bumerangue: a vítima será a própria empresa.”
