BUT – BUSINESS
TRENDS 06/2021 – SET2021
Síntese
mensal das principais movimentações, acontecimentos e registros no ambiente de
negócios do Brasil e do mundo. Um trabalho de pesquisa, coleta de dados,
análises e reflexões da equipe de consultores do MadiaMundoMarketing, a única
empresa de consultoria em todo o mundo que tem em seu DNA a ideologia da
Administração Moderna, o Marketing. Sempre sob a orientação e mentoria do maior
dos mestres da gestão e dos negócios, PETER FERDINAND DRUCKER.
1 – SERENDIPISMO INTERNACIONALIZOU HAVAIANASA resiliência de HAVAIANAS é sensacional. Resiste a tudo e a todos.Filha de mãe centenária, ‒ ALPARGATAS ‒ de uma família pródiga de marcas de qualidade – RAINHA, BAMBA, KICHUTE – trocou duas vezes de mão nas últimas décadas e de forma temerária – CAMARGO CORRÊA e J&F – e hoje é uma empresa da CAMBUHY + ITAÚSA. HAVAIANAS não só sobreviveu a tudo e a todos, repito, como conseguiu em plena pandemia crescer em sua performance – enquanto o setor global de calçados caiu 20%, no Brasil 22%, a HAVAIANAS cresceu 6%.
Em entrevista à FOLHA, ROBERTO FUNARI conta do serendipismo – atirou no que viu e acertou no que não viu e nem mesmo imaginara ‒ da HAVAIANAS.Segundo FUNARI, “Em 1998, a HAVAIANAS fez uma coleção da COPA.
Uma grande produção na expectativa da vitória do Brasil. Como é do
conhecimento de todos, perdemos, e sobrava HAVAIANAS por todos os lados. O
gestor da empresa na EUROPA pediu para mandar tudo para lá. Vendeu
imediatamente…
Hoje é nossa maior franquia e no início dos anos 2000 os artistas
compareceram à festa do OSCAR com HAVAIANAS nos pés… Virou sinônimo ou
benchmark de HIGH LOW, de autenticidade, acessório de moda.”
Segundo FUNARI, o momento é extremamente favorável a HAVAIANAS, e
que navega em três principais tendências.
A onda “casual” relacionada a conforto.A migração para experiências online. E a onda ESG, de consumidores conscientes e responsáveis.
A ALPARGATAS vem apoiando, cada vez mais, as causas sociais.
É isso, amigos. Uma história de empresa centenária, e de uma marca resiliente e,
merecidamente, abençoada.
HAVAIANAS, o que os brasileiros, e muitos estrangeiros, também,
usam em seus pés, em diferentes momentos, ocasiões e circunstâncias.
2
– MAS
Sempre tem um, mas, e a situação das aéreas ainda apresenta um ou
outro desafio monumental e que é recuperar os preços que cobravam pelas
passagens de classe executiva e primeira classe.
Além desses espaços permanecerem praticamente vazios, durante
meses, agora e para ocupá-los as empresas aéreas, de forma controlada, jogam os preços para baixo.
E assim, e em muitos voos, os poucos passageiros da classe
econômica acabam pagando mais que os passageiros das CLASSES EXECUTIVA e
PRIMEIRA.
De certa forma isso vinha sendo mantido em sigilo, mas os
passageiros eufóricos, diante da possibilidade, não param de comentar sobre o
assunto com seus amigos e foi parar na imprensa.
No JORNAL VALOR, matéria assinada por CRISTIAN FAVARO, revela a
situação desesperadora das aéreas.
Dentre os entrevistados, FREDERICO LEVY, diretor da INTERPOINT
VIAGENS E TURISMO – agência paulista especializada em viagens de luxo – e que
declarou, “Passagens na classe executiva do Brasil para capitais da EUROPA, que
custavam até US$4 mil, hoje são negociadas na casa dos US$1 mil, ida e volta”.
E exemplificou, “Recentemente, trouxemos um cliente de Portugal por US$ 300 na
executiva”… Assento que antes não saia por menos de US$1,5 mil.
Segundo ele, hoje e para as férias de final de ano, passagens para
NOVA YORK em classe executiva que estão na tabela por US$3,5 mil são vendidas
por US$1,9 mil.
Em síntese, amigos, 50% dos assentos ocupados, e dos ocupados,
parcela expressiva a preços bem abaixo do que eram praticados antes da pandemia.
Assim e hoje, as empresas aéreas trabalham com um horizonte de
receitas ao redor de 30% do que tinham antes da pandemia, e mesmo assim com
metade da ocupação.
Para um negócio que só para em pé e dá algum lucro, com no mínimo
60% das poltronas ocupadas, e com tickets líquidos de, no mínimo, 80% dos
valores da tabela.
Curto e direto, quanto mais o tempo passa, mais cresce o buraco
das empresas aéreas.
Antes acreditava ser possível uma recuperação de equilíbrio nas
contas até 2025. Agora, final da década…
Nas aéreas o objetivo deixou de ser ganhar mais, e sim, perder
menos…
3
– FINALMENTE OS STRIP MALLS NO BRASIL?
Uma vez mais se volta a falar sobre os shoppings de rua no Brasil.
No passado algumas tentativas ficaram pelo caminho, enquanto é um
negócio próspero de sucesso em outros países, muito especialmente nos ESTADOS
UNIDOS.
Os que apostam nos STRIP MALLS dizem que agora as razões faltantes
no passado hoje se encontram mais que presentes.
E o racional para que finalmente se institucionalizem, cresçam e prosperem, são:- O crescimento do varejo de vizinhança, nas últimas duas décadas;- Quantidade maior de pessoas morando sozinhas;- Excesso de trânsito nas grandes cidades;- E, com a pandemia, outros fatores incorporaram-se como o prevalecimento do delivery, – A flexibilização do trabalho, – O crescimento do home office, – O elevado custo condominial dos shoppings. Em tese, as despesas comuns dos STRIP MALLS correspondem a 20% do que custam os shopping centers…
Assim, e a caminho, e na reinvenção do varejo brasileiro, uma
velha e consagrada instituição em outros países, agora e finalmente parece
chegar ao Brasil pra valer.
4
– QUEM TEM MAIS DIREITOS SOBRE UMA MARCA? QUEM AJUDOU E PARTICIPOU DA
CONSTRUÇÃO, OU, QUEM A HERDOU?
A discussão ainda não terminou, mas, e por enquanto, e segundo
decisão da semana passada da QUARTA TURMA do STJ, quem ajudou e participou da
construção deve ter o direito de uso assegurado.
O ano era de 1982.
Na capital do País, Brasília, RENATO RUSSO, MARCELO BONFÁ, EDUARDO
PARANÁ, e PAULO GUIMARÃES somam-se e nasce o LEGIÃO URBANA.
1996, 14 anos depois, grande sucesso e consagração nacional,
RENATO RUSSO, em decorrência do HIV, morre no mês de outubro.
Em 1987, 5 anos após sua constituição, o “naming” LEGIÃO URBANA é
registrado pela empresa LEGIÃO URBANA PRODUÇÕES ARTÍSTICAS, controlada por RENATO na época, e hoje
administrada por seu filho GIULIANO MANFREDINI.
DADO VILLA-LOBOS e MARCELO BONFÁ decidiram anos atrás retomar a
banda com a denominação e foram acionados na Justiça por MANFREDINI.
Essa pendência provavelmente seguirá se a parte perdedora
ingressar com recurso, mas, e por enquanto, DADO e BONFÁ têm o direito ao uso
do nome garantido.
Em voto de desempate, o Ministro MARCO BUZZI disse o seguinte:
“Trata-se de um patrimônio imaterial, que também pertence aos músicos, e que
sem eles não existiria…”.
Vamos aguardar e seguir os próximos lances dessa curiosa e
emblemática disputa.
5
– MEDIDA CERTA, DIAGNÓSTICO ERRADO
Para surpresa de alguns, não de todos aqueles que leram o livro de
Jeremy Rifkin, SOCIEDADE COM CUSTO MARGINAL ZERO, lançado no Brasil no ano de
2015, pela M.BOOKS, o custo da saúde no mundo todo, e de forma especial no
Brasil, caiu e tende a cair mais nos próximos anos.
Conclusão, os que não leram assustaram-se com, e pela primeira
vez, redução nos valores dos planos individuais determinada pela AGÊNCIA
NACIONAL DE SAÚDE. Uma redução ainda pequena de 8,19%.
E aí, de forma açodada, jornais e demais plataformas de comunicação, equivocadamente e repercutindo manifestação de desinformados, atribuíram a queda à pandemia.
Definitivamente, NÃO!
A pandemia pode ter dado um assoprãozinho, mas a verdadeira causa
foi a TECNOLOGIZAÇÃO DA SAÚDE.
Finalmente, as conquistas da tecnologia literalmente “disruptando”
os sistemas convencionais de saúde.
Conclusão, e com o apoio e suporte da tecnologia nasce, prevalece e domina a MEDICINA A DISTÂNCIA, mais conhecida como TELEMEDICINA, as consultas presenciais despencam, as internações seguem na mesma direção, novos planos de saúde multiplicam-se, novos players ingressam no território, e com o adensamento da concorrência os preços convergem para baixo. Apenas isso e felizmente foi o que aconteceu.
Impressionante o despreparo dos formadores de opinião.
6
– SABER PARAR
Uma das virtudes de pessoas e empresas é SABER PARAR.
Jamais ultrapassar o limite.
Por apetite desmesurado e apostando que os ventos sempre soprariam
a favor, o GRUPO CASINO saiu de forma açodada e inconsequente às compras nas
últimas duas décadas.
Totalmente diferente do procedimento adotado por seu vizinho
CARREFOUR, também francês, que ajuizadamente deu um passo depois do outro.
Hoje o CARREFOUR segue próspero e capitalizado, e o CASINO
cambaleante e endividado, mesmo tendo dentre suas propriedades algumas pedras
preciosas, como, e, por exemplo, a rede PÃO DE AÇÚCAR.
Nos dois últimos anos, o CASINO vem sendo pressionado por
investidores e gestores de fundo que proceda a uma revisão radical em sua
estratégia. Mas, e com a lentidão natural que vem revelando na última década –
cansou de ter prejuízo com a VIA VAREJO e só mediante pressão insuportável
desfez-se do que incapaz de gerir – as previsões para seu futuro próximo definitivamente
não são boas.
Hoje o GRUPO CASINO, no Brasil PÃO DE AÇÚCAR, ASSAI, EXTRA, é uma
megacorporação do varejo, com mais de 10 mil lojas pelo mundo, e com um
faturamento de € 34 bi no ano passado. Mas com uma dívida líquida em 2020 de € 4,6
bi, desproporcional a sua capacidade de geração de caixa.
Isso posto, tudo é possível de acontecer nos próximos meses.
Em meio à crise, celebra uma parceria com a ACCENTURE e o GOOGLE
CLOUD para rastrear melhor sua clientela.
O que causa perplexidade, considerando-se que desde 2019 vinha
desenvolvendo uma parceria com o ITAÚ e RAIADROGASIL no desenvolvimento de um
ambicioso programa de loyalty, o STIX.
O Programa foi lançado, o STIX FIDELIDADE, pelo comunicado
divulgado no momento do lançamento pertencendo 67% ao PÃO DE AÇÚCAR e 33,7% a
RAIADROGASIL, e, depois de um barulho inicial, não se ouve mais nada.
Considerando-se que o PÃO DE AÇÚCAR era detentor do melhor e mais
cobiçado programa de fidelidade dentre todas as organizações de varejo do País,
o PÃO DE AÇÚCAR MAIS…
Sintetizando, o GRUPO CASINO revela-se absolutamente perdido.
Gerando insegurança na clientela de suas bandeiras e perplexidade
em seus parceiros e fornecedores.
Por enquanto, e para ninguém, quem sabe nem mesmo para seu
comando, existe uma ideia mínima do que o CASINO pretende fazer.
Vamos acompanhar.
Ao anunciar a estranhíssima parceria com ACCENTURE e GOOGLE CLOUD,
JEAN-CHARLES NAOURI, presidente do CASINO disse, “Isso nos possibilitará
melhorar duas prioridades: melhorar continuamente nosso atendimento ao cliente
por meio de inovações tecnológicas e acelerar o crescimento e a criação de
valor de nossas atividades tecnológicas em dados e software…”.
Melhor seria não ter dito nada, do que derramado meia dúzia de
platitudes.
7
– IGNORÂNCIA, BURRICE, E PERDA DE TEMPO
Poucas vezes nas últimas décadas testemunhamos uma atitude tão
medíocre, em termos de negócios e marketing, como a decisão do todo poderoso da
RÚSSIA, VLADIMIR PUTIN, que a partir deste mês de julho proíbe os verdadeiros
champagnes, produzidos na região de CHAMPAGNE, na França, adotarem a
denominação de champagne na RÚSSIA.
Naquele país, pela decisão absurda e maluca de PUTIN, só poderão
ter a denominação champanhe, os vinhos brancos espumantes produzidos na RÚSSIA,
e por lá conhecido como SHAMPANSKOYE…
Socorro.
Ao invés de se aprender, se somar, aos legítimos e verdadeiros,
escolhe o caminho de, segundo as leis internacionais vigentes que PUTIN rasga, institucionalizar
uma contrafacção grosseira.
Nesse ritmo, proximamente todos os visitantes da Rússia terão que
adotar uma nova denominação, caso haja homônimos locais, e segundo determinação
do governo Russo.
Isso posto, e a partir de agora, MOËT CHANDON, DOM PÉRIGNON, VEUVE
CLICQUOT, e demais campeãs de vendas na RÚSSIA, e para não perderem tempo com
bobagem, pura e simplesmente vão eliminar a palavra champagne, que aparecia em
letras miúdas nos rótulos, reservar a expressão “vinho espumante” exclusivamente
para um pequeno espaço no contrarrótulo no verso da garrafa, e continuar
vendendo o mesmo ou mais na Rússia.
Mas, a marca da estupidez de PUTIN, essa é definitiva.
8
– 3 x 1
Algumas empresas pretendem desafiar os líderes de seus territórios
em voo solo e ataque direto.
Outras preferem dividir-se em forças diferentes, atacar pela
frente, mas pelos lados também, na tentativa de minar as resistências,
enfraquecer o líder, e assumir a primeira colocação, pela soma.
Essa é a estratégia que a BURGER KING adotou no Brasil na
tentativa de arrebatar a liderança do McDONALD’S.
Poderia, por exemplo, concentrar-se na marca original, BURGER KING, e incluir outras alternativas de pratos em seu cardápio, mas tinha consciência que jamais conseguiria transferir para os demais e novos pratos a autoridade e reconhecimento que tem no território dos hambúrgueres, muito especialmente pelo seu diferencial e exclusividade de grelhar as carnes de seus sanduíches.
Assim, num primeiro movimento somou a suas forças a rede de
pizzarias DOMINOS, e na sequência, a de frangos, POPEYES.
E assim, além de comprar a briga com o Mc nos hambúrgueres, briga
com KFC. no território dos frangos, e com a PIZZA HUT, no das pizzas.
Comprou briga com os três que atuam individualmente, e quer ser
líder pela soma.
Talvez, a mais ousada das estratégias até hoje nesse território e
em nosso país.
É isso, amigos.
Dos três territórios, ainda e de longe o de hambúrgueres é o maior
de todos, mas os outros dois não param de crescer.
Vamos acompanhar permanentemente esse avanço do BURGER KING com
uma estratégia inusitada, e permanentemente comentaremos com vocês vitórias e
derrotas das duas partes.
Hoje, em termos de lojas, e somando as três bandeiras, temos o
BURGER KING com 1.221 lojas.
9
– COMEÇOU…
A era dos veículos movidos à energia elétrica finalmente chegou ao
Brasil.
E a fita de abertura foi rasgada por um potente caminhão da
VOLKSWAGEN, em verdade, VWCO – VOLKSWAGEN CAMINHÕES E ÔNIBUS.
E o dia histórico foi terça-feira, 12 de julho, quando e
finalmente, o primeiro veículo nacional movido a eletricidade e produzido em
larga escala ganhou as ruas do Brasil.
O caminhão é oferecido em duas versões. Com capacidade para 11 ou
14 toneladas. Com o sistema de tração localizado na traseira, e um motor com
grande potência.
Movido a baterias de íon de lítio e com autonomia para até 250 quilômetros
com carga completa.
O preço segue sendo o maior desafio. Na faixa dos R$ 800 mil,
contra um equivalente, movido por motor a combustão, na faixa dos R$ 300 mil.
Mais que 2,5 vezes mais caro.
Mas, e enfim, o Brasil ingressa ou põe o primeiro pé no novo mundo
dos veículos movidos à eletricidade.
10
– O “NÃO TENHO NADA COM ISSO”, ou, o “NÃO É DE MINHA CONTA” no digital começa a
acabar.
Redes sociais, bancos, marketplaces, comércio eletrônico, e outras
organizações durante os últimos 20 anos não têm o menor constrangimento em
dizer NÃO É DE MINHA CONTA, ou, NÃO TENHO NADA COM ISSO, ou, NÃO SOU
RESPONSÁVEL… E por aí vai.
Pedem os dados das pessoas, guardam os dados das pessoas, pedem
cartões de crédito e códigos de segurança, promovem produtos e serviços, fazem
transações, e no final, se algum golpe acontece, dizem, “não tenho nada com
isso”. TÊM!
E a cada dia que passa o cerco vai se fechando e as empresas –
todas – vão ter que se preparar para assumir suas responsabilidades.
Não só pelas regulamentações a caminho, mas por decisões em
processos formando jurisprudência, e enquanto a regulação não chega.
Um bom exemplo acaba de ser dado em decisão da 1ª Câmara de Direto
Privado do Tribunal de Justiça de São Paulo, que manteve a decisão de um
Tribunal de Arbitragem que condenou uma rede social a fornecer dados de perfis
responsáveis pela venda de produtos falsificados.
Aquele papo de, mas não fui eu quem vendi, apenas promovi a
aproximação entre as partes.
É isso mesmo. E, por isso, e antes de promover o fantástico
encontro entre quem quer comprar e quem quer vender, tinha mais que obrigação
de verificar os antecedentes do vendedor antes de autorizar o uso da
plataforma.
E assim será, cada vez mais e em maior intensidade, daqui para
frente.
Quem pariu Mateus, Antônio, Pedro, Berenice e Terezinha não apenas
que os embalem, como também se responsabilize pelas pontes que fez e encontro
que proporcionou com novos compradores e futuros clientes. “Mas eu só fiz a
aproximação não cola mais”.
Sem a aproximação não existe negócio, e assim, como a vida nos
ensinou, ao apresentarmos um desconhecido a um amigo ou cliente nosso, tácita e
implicitamente estamos avalizando esse estranho.
DRUCKER´S
MONTHLY
Durante muitos anos, e nas primeiras empresas a adotarem o
marketing, todo o entendimento e definições restringiam sua atuação a
determinadas funções, e a uma área dentro das empresas.
Ou ao lado da área comercial, ou como staff da área comercial.
Esse tipo de entendimento prevaleceu até o final dos anos 1950,
quando e finalmente, as advertências de DRUCKER sobre o verdadeiro entendimento
e sentido do marketing começou a chegar às empresas.
De verdade mesmo, o marketing tal como entendemos hoje nasce no
livro de DRUCKER de 1954, PRÁTICA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS.
E onde, e pela primeira fez transcende as funções de uma caixa de
ferramentas, ou de um departamento, e começa a se converter em uma ideologia. A
forma de pensar, planejar-se e agir das empresas modernas.
Nessa linha de direção e entendimento, a primeira manifestação
encontra-se no livro de nosso adorado mestre e mentor, e onde diz:
“O marketing é a função única e exclusiva de todas as empresas de
todos os portes e setores de atividade. É tão essencial que não basta ter um
grande departamento e entregar ao mesmo todos os assuntos relacionados ao
mercado. O marketing compreende todo o negócio. É o negócio inteiro olhado do
ponto de vista de seus resultados finais, isto é, sob a ótica do consumidor. Assim,
a responsabilidade com o marketing devem penetrar e permanecer presentes em
todos os setores da empresa, E NÃO E EXCLUSIVAMENTE NA ÁREA DE MARKETING!”.
Durante uns 10 anos, prevaleceu esse entendimento, e antes de
meados dos anos 1960 evoluiu para converter-se, segundo DRUCKER, na IDEOLOGIA
DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA.
E que, e desde então, esse entendimento foi ganhando consistência
e hoje é o prevalecente.
A tal ponto que há menos de 10 anos, a PROCTER decidiu eliminar a
palavra MARKETING de todos os cargos e divisões na empresa, pela simples razão,
que, e segundo a PROCTER, MARKETING é o negócio da empresa…
A PROCTER faz MARKETING para produzir e vender produtos de
excepcional qualidade e líderes de seus territórios e categorias…
